о том, почему у российских топливных компаний не получается создать эффективные магазины и кафе при АЗС в отличие от преуспевших в этом западных коллег.
Современный бизнес строится на шаблонах, постулатах и прорывных решениях, ломающих эти самые постулаты. Удачные прорывы формируют новые тренды, которые быстро становятся шаблонами, позволяющими вдумчивым игрокам рынка строить свой бизнес, не совершая ошибок. Все просто и понятно: берем проверенную модель, адаптируем ее под свою специфику, совмещаем с брендбуком — и в путь!
Увы, для российского ретейла на заправочных станциях такой путь неочевиден — отечественные нефтяные гиганты, владеющие 8 тыс. заправок, десятилетиями проигрывают в эффективности своих магазинов и кафе зарубежным конкурентам, которые, работая на той же территории, радуют своих акционеров стабильно высокими показателями экономики нетопливных бизнесов, зарабатывая до 50% прибыли на кофе, фастфуде и магазинах импульсного спроса.
В чем секрет успеха иностранных коллег? Почему российские вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) дружно заявляют, что их заправочные сети убыточны, тогда как Shell, Neste, Circle K открыто публикуют прямо противоположные данные о результатах своей деятельности?
Почему российские топливные операторы годами находятся в поиске сторонних ретейлеров, которым они хотели бы передать свои магазины и кафе, а их иностранные конкуренты на деле доказывают эффективность прямого управления нетопливным бизнесом?
Занимаясь созданием и развитием магазинов и кафе при АЗС более 20 лет, я так и не нашел однозначного ответа на эти вопросы. В больших нефтяных компаниях меняются вице-президенты и руководители профильных департаментов, создаются стратегии и концепты, происходит ребрендинг станций, но разрыв в показателях бизнеса и главное — в восприятии заправок как объекта ретейла со стороны покупателей топлива остается в пользу иностранных игроков. Причем последние выигрывают со значительным перевесом в их пользу.
Танцы на граблях
Все же ответ на эти вопросы есть. Давайте посмотрим, как в нефтяных компаниях запускаются и угасают благие начинания на тему «догнать и перегнать» иностранных коллег. Как правило, все начинается с критики в адрес первых лиц ВИНК, звучащей на таком уровне, что проигнорировать эту критику невозможно. В результате профильный вице-президент получает гневное указание с основным смыслом: «Доколе?» — после чего в структуре розничного блока нефтяной корпорации начинается движение. Вот только в какую сторону?
Может быть, в сторону изучения опыта успешных иностранных сетей? Отнюдь, движение начинается в сторону консалтеров, причем консалтеров из больших «троек» и «четверок». Это дорого, но зато привычно для нефтяных компаний. Что могут посоветовать именитые консультанты? Казалось бы, ответ однозначен: изучить, адаптировать и внедрить опыт зарубежных коллег.
Как бы не так! Консалтеры отправляют нефтяников искать спасение в союзе с большим ретейлом, вот только успешных союзов за последние 10 лет ни разу не случилось...
Почему? Потому что ни у одного топового российского ретейлера нет ни опыта, ни инфраструктуры для работы с таким особым объектом, каковым является магазин при АЗС.
О кафе я даже не говорю, кафе в ретейле — это совсем молодой тренд, только-только зародившийся в Европе и еще не осознанный ни одним лидером российского ретейла. В итоге нефтяники и сетевики ведут длительные переговоры, запускают пилотные проекты, набивают шишки и расходятся восвояси. Но нефтяники на этом не успокаиваются, им ведь нужно что-то докладывать высокому руководству... Вновь призываются те же многоопытные консультанты, которые советуют «укрепить кадры», схантив талантливых и активных менеджеров.
Откуда бы вы думали? Правильно, из того же «большого ретейла», дружба с которым только что не сложилась. Где логика, спросит читатель? А ее тут нет, логику заменяет устойчивый шаблон: проблема — консультант — совет — действие... ОК, кандидаты найдены, им вручены полномочия и карт-бланши и... И мы снова идем по заезженному шаблону ретейлера-дискаунтера, пытаясь заманить покупателя низкими ценами на полках, которые надеемся получить, уменьшив закупочные цены у ключевых поставщиков.
И вот тут новобранцев из ретейла ждет первый (и часто последний) подводный камень: как правило, в крупных заправочных сетях нет ни одного случайного поставщика, все они «уважаемые партнеры», обижать которых не то что нельзя, а нельзя категорически...
Покувыркавшись с ассортиментом и ценами и не добившись никакого экономического эффекта, привлеченный специалист из ретейла меняет статус с «революционера-инноватора» на «козла отпущения», после чего покидает нефтяную компанию, остающуюся, как и положено, у разбитого корыта. К сожалению, так происходит из раза в раз, с удивительным постоянством и удивительной терпимостью первых лиц ВИНК к отсутствию ожидаемых изменений.
Как быть и что делать?
Этот извечный для россиян вопрос в применении к будущему магазинов и кафе на АЗС имеет весьма простой набор из 10 ответов:
1. Прекратить искать спасения на стороне и самим заняться развитием нетопливных бизнесов на своих заправках.
2. Для получения необходимых компетенций создавать совместные предприятия с компаниями, доказавшими свою эффективность в создании и обслуживании магазинов и кафе на значительной географии присутствия заправочных сетей.
3. Выбросить из головы идеи ценовой и ассортиментной конкуренции с сетевыми дискаунтерами — для АЗС это разорительная утопия.
4. Сократить ассортимент и площадь магазинов, особенно в городских локациях, до 30% от общей площади торговых залов, сделав основной упор на развитие зоны кафе.
5. Отказаться от публичного использования сторонних брендов кофе, фастфуда и выпечки — развивать собственный бренд кафе, так, как это делают Shell, Circle K и «Газпромнефть».
6. Принять постулат, что кофе — мировой продукт №2 после нефти, поэтому отношение к кофейному бизнесу на АЗС должно быть как к «первому после топлива».
7. Перестать придумывать утопичные бизнес-модели кофейного бизнеса, основанные на использовании дешевых кофемашин и порошкового молока, — если кофе на ваших АЗС не будет вкусным, его не купят ни за какую цену.
8. Изыскивать средства и приводить в порядок технологическое оснащение магазинов и кафе при ваших АЗС — пока на станциях 80% холодильного оборудования будет работать с отклонениями от требуемых температурных режимов, никакие проекты, связанные с введением в ассортимент свежих продуктов, не будут успешными.
9. Не бояться внедрять современные программно-аппаратные решения по автоматизированному телеметрическому контролю за работой оборудования и действиями персонала станций — это ваши глаза и уши на АЗС, единственный инструмент объективного контроля за выполнением регламентов и поддержанием уровня клиентского сервиса.
10. Иметь в виду, что для современного человека чистый санузел многократно значимее, нежели ассортимент магазина или кафе, — не жалейте усилий на поддержание чистоты в местах общего пользования, не пытайтесь экономить там, где незначительное сокращение затрат оборачивается невосполнимыми имиджевыми потерями.
Конечно, мне, как эксперту, видны сотни других слагаемых успешного заправочного бизнеса, но я сознательно не стал углубляться в детали, сделав акцент на основах, которыми, увы, из года в год пренебрегают менеджеры, отвечающие за то, что мы называем ретейлом при АЗС. Воспользоваться моими советами или пренебречь ими, оставляя свои сети в аутсайдерах заправочной отрасли, — решать вам, уважаемые руководители.