"Успешный проект". Видел ли кто его в реальности? Можно ли считать Ваши результаты проекта успехом? Продолжать ли проект, если уже всё идет не по плану? Попытаемся разобраться с этими и другими вопросами.
Немного цифр:
1. 31% проектов завершаются полным и безоговорочным провалом.
2. 53% проектов завершаются с существенным превышением бюджета (в среднем в 1,9 раза).
3. Только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.
Эти данные опубликовала консалтинговая компания Standish Group в 2014 году, изучив более 175 000 IT-проектов США общим бюджетом $250 млрд (ссылка на источник в конце статьи)
4. Статистика фармоцептических инновационных проектов еще более "устрашающая" -- 5% успешных проектов, при средней продолжительности проекта 7 лет.
Другими словами, если вы ученый, занимающийся "фармой", то за 35 лет практики, вы поучаствуете в 5 проектах с минимальными шансами доведения препарата до аптечных полок.
Все мы наслышаны о грандиозных строительных проектах, ввод в эксплуатацию которых неприлично затягивается, а бюджеты пробивают все, даже самые немыслимые "бюджетные" потолки. Стадион "Зенита" в Санкт-Петербурге, отели "Хаятт" во Владивостоке и многие другие. Если вам кажется, что такое происходит только в России, то вы заблуждаетесь. Знаменитый Театр оперы в Сиднее строили на 10 лет дольше, чем планировалось, а бюджет был превышен более чем в 14 раз.
Проект, как любое новое действие, в отличие от отлаженного и рутинного процесса, изначально, имеет гораздо больше предпосылок для провала, чем для успеха. Это необходимо принять как норму. Но как при этом понять считается ли успехом полученный результат?
Любая проектная команда находится в границах треугольника управления проектами:
В каждом проекте есть ограничения: сроки, бюджет и требования к результату. Внутри этого треугольника создается продукт, старающийся вписаться в заданные рамки.
Уделяя более пристальное внимание одной из границ, выход за которую критичен, мы неминуемо рискуем пересечь какую-то из двух других.
Помните шутку: "Мы работаем быстро, дёшево и качественно. Выберите любые два варианта"?
Результат любого проекта будет выглядеть как точка, поставленная в этом треугольнике координат. Чем точнее мы попадаем в сроки, тем сильнее может быть отклонение от бюджета и изначальных требований. Чем щепетильнее мы относимся к требованиям, тем выше вероятность, что мы сорвем сроки и вылезем из бюджета. Чем строже мы следим за бюджетом, тем больше шансов, что мы не получим полное соответствие техническому заданию и/или, опять же, сорвем сроки.
Поэтому первое правило по разработке успешного проекта -- решите заранее, что будете считать успехом и провалом!
Чеширский кот из "Алисы в стране чудес" замечательно описал перспективы проекта без заранее определенного результата и критериев успеха. Если вы не знаете или не договорились что хотите получить в результате проекта, то обязательно что-нибудь получите, нужно просто достаточно долго что-нибудь делать.
Прежде всего -- опишите образ успешного результата. Если вы строите дом для продажи квартир, то утвердите проект, оговорите бюджет, сроки ввода в эксплуатацию и план продаж (цены, сроки, получение оплат). Если вы разрабатываете приложение, то оговорите функциональность, дизайн, бюджет и сроки и т.д.
Но не всё так просто.
Если в нашем чёрно-белом мире только 49% проектов заканчиваются безоговорочным успехом или провалом, то как быть с серой массой в 51% проектов, которые завершаются, но с отклонением от сроков, бюджета или требований?
Когда мне говорят, что успехом проекта по запуску завода на 3 производственные линии будет считаться окончание всех работ за 1 год и попадание в бюджет $5 млн., то я всегда задаю одни и те же вопросы:
-- а запуск двух линий вместо трех за 1 год и $4 млн. -- это провал?
-- а запуск трех линий за год, но за $5,01 млн. -- это провал?
-- а запуск трех линий за $4,99 млн, но за 1 год и 2 недели -- это провал?
Правило второе -- "оцифруйте" серую массу отклонений, что из этого приемлемо, а что нет!
Представьте, что такое для вас полный провал. Как правило, это то критическое отклонение, приближение которого при промежуточных аудитах и контролях заставит вас зафиксировать убытки и свернуть проект. Максимально полно представьте себе эту ситуацию, обычно только одна из границ реально критична. Бывает так, что мероприятие нельзя отменить, лучше сделать его себе в убыток и не совсем такое как хотелось бы, но вовремя. А бывает так, что лучше сделать позже и с оптимизированными требованиями к качеству, но уложиться в бюджет. Или напротив сделать всё как нужно, но дольше и дороже.
Насколько дольше вы готовы ждать? На сколько дороже готовы заплатить? На сколько ваши требования к качеству гибкие? 5%? 10%? 30%? Какие бы границы вы не обозначили -- сделайте это. Это позволит вам оценить ваш проект -- он скорее успешный или провальный?
Правило третье -- тот успех, который мы представили себе (обозначили команде), не единственный из возможных!
Японцы очень любят домашних животных, которые им совершенно не по карману (кто был в японских зоомагазинах подтвердит -- найти кошечку или собачку дешевле $5000 практически невозможно). А еще японцы помешаны на технологиях, роботах и электронике. Всё это создало предпосылки к появлению разработок в области роботов-домашних питомцев.
В 1993 году компания Sony запустила исследовательский проект по разработке роботизированной собаки, которая в последствии станет известна миру под кличкой AIBO. В 1999 году была выпущена первая модель, которая произвела на рынке фуррор. Еще бы -- собака-робот могла симмулировать шесть эмоций: счастье, грусть, страх, антипатию, удивление и гнев. Робот имел 20 степеней свободы, стал иконой в мире дизайна роботов (автор дизайна завоевал множество международных наград). Каждый экземпляр AIBO был напичкан датчиками температуры, расстояния, ускорения, сенсорами, датчиками вибрации, микрофонами, видеокамерами и громкоговорителями.
Популярность AIBO не вышла за пределы прессы. Мир не ответил на все усилия разработчиков не то что взрывными продажами, вообще сколько-нибудь заметными продажами.
В 2006 году компания Sony объявила, что прекращает выпуск собак-роботов, чтобы оздоровить финансовое состояние корпорации. Но единичные проданные экземпляры продолжали приносить компании Sony убытки -- клиентам нужно было оказывать техническую поддержку, поставлять запчасти, ремонтировать роботов по гарантии, что для продукта, так и не ставшего массовым, очень дорого.
В 2013 году последние модели AIBO были сняты с гарантии, а в 2014 году компания Sony прекратила выпуск запчастей к роботам-псам.
По всем параметрам этот проект можно отнести к полному провалу. Не взлетевший в коммерции проект, провал продаж, убытки даже после прекращения производства, но в компании Sony думают иначе.
Дело в том, что проект AIBO оказался "геймефицированной" разработкой абсолютно прорывных технологий -- компьютерное зрение (ориентация в пространстве, распознавание лиц и объектов), искусственный интеллект, обучение AI эмоциям, электронная тактильная чувствительность и многое-многое другое. По итогам проекта у корпорации Sony остался целый архив патентов на технологии, которые успешно применяются в других более консьюмерских продуктах и монетизируются через роялти от сторонних производителей.
Японская предусмотрительность и практичность открывает нам правило №4:
Правило четыре -- сразу ищи пути выхода из проекта, которые тоже будут считаться успехом!
Помните! Правильно определенные критерии успеха -- первый шаг к успешному проекту. Это не избавит вас от всех, подготовленных для вас рисков, а как работать с рисками это уже совсем другая история!
Успешных проектов!
- ЛК
Еще полезное про проекты:
Источники:
https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf
.