97% малых компаний не доживают до трех лет. 30% компаний регулярно попадают в кассовые разрывы. 35% предпринимателей ведут учет на бумажке или в голове. И последняя цифра объясняет две предыдущие.
Предпринимателям непонятно, что происходит в их компании. Из-за этого они принимают решения с опорой на пустое. Например, сначала неправильно считают прибыль, а потом начисляют себе из этой прибыли дивиденды. В итоге, бизнес остается без денег и загибается.
Но чего мусолить эти грустные истории? Мы расскажем о четырех предпринимателях, которые, наоборот, навели порядок в бизнесе, узнали свой факт и принимают решения на его базе.
В июне Павел даже не знал свою прибыль, оценивал ее приблизительно, по деньгам в кассе. Когда денег в кассе было много, Павел вытащил оттуда на покупку квартиры. Он думал, что уже заработал эти деньги, но через время понял: взял лишнего. Бизнес из-за недостатка денег стал попадать в кассовые разрывы.
Тогда Павел задумался, что неплохо бы наладить учет финансов. Так он поймет, сколько реально зарабатывает его компания и сколько он может взять себе. А первым делом назначил себе зарплату как гендиректору — так он начал контролировать, не берет ли из компании лишнего.
Дальше — больше: за два месяца Павел настроил себе три отчета: ДДС, ОПиУ и баланс.
ДДС показывает, сколько денег в компании есть прямо сейчас. Отчет собирает информацию по всем счетам, можно за пять секунд узнать текущую ситуацию и понять, хватит ли денег на зарплаты, оплату поставок, аренду и другие расходы.
ОПиУ говорит о том, сколько зарабатывает компания и каждый магазин по отдельности. По этому отчету Павел увидел: прибыль одного из его магазинов составляет всего 2 000 ₽ в месяц. По факту магазин прибыльный, но по сути работает просто ради того, чтобы работать. Поэтому Павел решил сосредоточиться на остальных магазинах, а этот пока заморозить.
По балансу Павел понял, что бизнес чересчур закредитован — доля заемного капитала составляет 70%. Теперь предприниматель работает над тем, чтобы снизить этот показатель. Золотое правило — заемного капитала должно быть менее 50%, чтобы можно было в любой момент продать бизнес и остаться в плюсе.
Павел планировал открыть новый магазин, но решил повременить — пришлось бы брать еще один кредит. Еще он хотел вытащить из компании деньги на новую машину, но тоже не стал — теперь он разделяет свои деньги и деньги компании.
Долгое время магазин Екатерины был убыточным, но это не самое плохое. Самое плохое — что она не понимала, как это исправить.
Чтобы увидеть рычаги, которые позволят ей вывести магазин на прибыль, Екатерина составила финансовую модель. В ней она увидела все показатели бизнеса и то, как они влияют на чистую прибыль.
Параллельно она начала вести три основных отчета — ДДС, ОПиУ и баланс. Финмодель в сочетании с отчетами дала Екатерине самое важное — обратную связь. Раньше она тестировала гипотезы и не могла толком отследить, удачные или нет. Теперь она может прогнозировать, как эти гипотезы повлияют на чистую прибыль, а по отчетам отслеживать, насколько планы сходятся с фактом.
Но это всё лирика — давайте посмотрим, какие решения приняла Екатерина с помощью этих инструментов.
Занялась Инстаграмом. По финмодели Екатерина увидела: без особых усилий через Инстаграм магазин получает треть заказов. Она решила развивать успех. Наняла сммщика — и в первый же месяц продаж в Инстаграме стало вдвое больше. А за четыре месяца выручка выросла в 2,5 раза.
Внедрила систему мотивации для продавцов. Раньше они стабильно получали 50 000 ₽ и не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше. Теперь их оклад составляет 35 000 ₽, плюс они бонусом получают процент с продаж. Первое время было тяжеловато, потому что часть продавцов уволилась. Зато уже со следующего месяца поднялась выручка.
Стала сама контролировать списания. Раньше этим занимались сами продавцы, и в месяц списывалось цветов на сумму до 150 000 ₽. Когда Екатерина взяла задачу на себя, списаний стало на 40 000 ₽.
Сменила арендодателя. Все эти меры дали результат, но на прибыль магазин не вывели. Екатерина проанализировала отчетность и поняла: с нынешней арендной ставкой и выручкой она так и будет работать в убыток. Выручку особо не поднимешь из-за площади магазина. Поэтому она переехала в другое помещение, где арендная плата ниже.
Так закончилась долгая история выхода на прибыль. Началась новая — история повышения прибыли. Но эта история уже совсем другая.
Декабрь 1920 года. Генри Форд планирует работу компании в 1921 году и видит: с января по апрель он попадет в жирнющий кассовый разрыв — $38 миллионов. Но Форд не был бы Фордом, если бы не проанализировал отчетность и не принял меры, чтобы этого разрыва избежать. Спойлер: у него получилось.
В декабре 1921 года Форд остановил производство на полтора месяца и занялся «чисткой дома».
Урезал телефонную сеть на 60%, оставив аппараты только там, где это действительно необходимо.
Сократил офисный и руководящий персонал. Белых воротничков стало в два раза меньше, старших рабочих — в четыре. Издержки на один автомобиль снизились со $145 до $95.
Уменьшил срок производства автомобилей. Раньше все автомобили собирали в Детройте и потом развозили по городам. Форд понял: выгоднее развозить по городам запчасти, а машины собирать на местах. В итоге, сократил срок производства с 22 до 14 дней и сэкономил компании $28 миллионов.
Распродал ненужные активы, оставшиеся после военных заказов: лишние заводы, непрофильное оборудование, готовые оборонные заказы. Также Форд продал дебиторку. Так он высвободил еще $39,3 миллиона.
Всего же благодаря этой мегаоптимизации Форд получил $87,3 миллиона. Вместо кассового разрыва в $38 млн он остался с $49,3 млн.
Азат Салахов — исполнительный директор компании «Другие сладости», которая продает франшизы на торговлю экзотическими вкусняшками. Когда у компании было уже больше 50 партнеров в четырех странах, собственник и топ-менеджеры поняли: они не знают, сколько зарабатывают. Деньги в компании были, но себе их брали наугад, не понимая, к чему это приведет. Других показателей тоже не знали — выручку, рентабельность, себестоимость франшизы. Решили, что пора разобраться. Оцифровали бизнес и составили финансовую модель. Теперь вся выручка, все расходы и все обязательства фиксируются, ничего не ускользает от внимания.
Хорошая новость: посчитали прибыль и увидели, что она даже больше ожидаемой. Плохая новость: финмодель показала, что желаемой прибыли компания не получит, сколько ни старайся. Бизнес-модель предполагает потолок, который ниже, чем хочет собственник.
«Мы рады, что вовремя это узнали. Иначе в будущем нам стало бы очень грустно. А так решили скорректировать бизнес-модель. Теперь осваиваем новые направления бизнеса. Но продолжаем развивать и франшизу. Она свои деньги приносит и будет приносить еще больше», — говорит Азат.
Подписаться на Газету «Нескучных финансов» → bit.ly/gazeta-subs