Оцените свое умение мотивировать персонал — своих сотрудников, своих коллег по работе, выше стоящего руководителя. «А зачем руководителя-то?» — спросите вы меня. — Да ведь вам нужно бывает порой убедить начальника в чем-то? Вот и попробуйте не убеждать, а мотивировать! «Ого! А что, так можно?» — спросите вы…
Давайте разберемся вместе в том, что такое умение мотивировать других людей и чем мотивация отличается от манипуляции. Интересно? И мне!
Итак, что собой представляет управленческая компетенция, а развивать это качество мы, прежде всего, предлагаем руководителям, — «мотивация людей»?
Это означает, что человек умеет поддерживать людей морально для того, чтобы они прикладывали максимальные усилия, или очень сильно захотели пойти вам навстречу.
При этом это не манипулирование людьми.
Мотивация или манипуляция?
Под воздействием манипуляции у человека возникает неприятное ощущение, будто с ним «что-то сделали», иначе говоря, «поимели» (да простят мне нецензурное выражение мои читатели). Но как это произошло, человек не понимает. Он только ощущает, и как правило, ощущает неприязнь к тому человеку, который посмел манипулировать его сознанием.
Вспомните свои ощущения от общения с цыганкой, на чье предложение погадать, вы, не подумав о последствиях, откликнулись. Вот вы стоите без денег, без обручального кольца, с гадким чувством, что не можете вспомнить, что такое с вами сделали, что вы вырвали из своей головы клок волос и завернули в него все купюры из вашего кошелька… Вот такое же гадкое чувство остается у любого человека, которым вы манипулируете ради достижения своих целей.
Зифа Димитриева: мотивация вдохновляет! На фото: Александр Лаухин, владелец сети Детских спортивных клубов в Одинцово, Гузель Сафиуллина, генеральный директор клининговой компании «АЗОН-Фарм» и другие руководители. Фотограф: Денис Домбровский.
Манипуляция воздействует на сознание, связана с не этичным применением по отношению к другой личности техники гипноза или легкого ввода в транс.
Мотивация же воздействует на душу и чувства, вызывая долгосрочное, стойкое намерение, а не сиюминутный порыв что бы то ни было сделать как для вас, так и для компании.
Замотивированный человек ощущает приподнятое настроение, порыв, азарт, желание помочь вам или делать что-то. Поддавшийся манипуляции, быстро раскаивается в совершенном и может "отмотать пленку назад", как только придет в себя от манипуляции, и может резко изменить свои решения, отказавшись принимать на себя ответственность за содеянное. Да еще и обвинит человека - манипулятора в оказании давления.
Замотивированный человек выглядит воодушевленным и немного даже счастливым. Фотограф: Brandon Morgan.
Мотивация и манипуляция отличаются и тем, что манипулятор добивается силой, психологическим давлением того, чего человек делать ну, никак не хочет и даже не должен. Манипулятор действует в ущерб интересам субъекта манипуляции.
Мотиватор, наоборот, не насилуя личность, пробуждает в человеке внутреннюю искреннюю потребность, которую человек сам до конца не осознавал, но она у него была, либо появится в процессе мотивирования. Мотиватор действует во благо человека.
Быть вынужденным что-то сделать или сделать что-либо по собственному желанию, с хорошим настроением? Почувствуйте разницу.
Навыки мотивации также означают, что вы умеете воодушевлять другого человека или вашу команду или, разговаривая с выше стоящим начальником, не просите, не умоляете, не уговариваете, не убеждаете даже, а попросту мотивируете!
Вы можете научиться разговаривать с людьми так, что они будут стремиться к достижению поставленных целей, несмотря на любые препятствия, которые могут возникнуть на пути.
Замотивированный человек не только не откажется от совершенных поступков, но и способен преодолевать трудности во имя цели, на которую вы его воодушевили. Эффект мотивации может длиться очень долго, даже на протяжении нескольких лет!
Например, много лет назад, когда я пришла на собеседование к главному редактору одной газеты по поводу работы, он сказал фразу, которая всю жизнь меня мотивирует, а ведь прошло с тех пор более 30 лет! А он сказал такие слова: «Ты очень красивая. Но с лица воду не пить. В газете главное — это профессионализм, и особенно тебе доказывать это придется каждый день. Поэтому принеси мне вырезки из газет — твои публикации, я их почитаю. Мой секретарь свяжется с тобой, если твои статьи стоят того».
Я вырезала из архивов молодежной газеты опубликованные там свои статьи, передала их через секретаря и уехала на студенческую сессию (я тогда училась на журфаке). Телефон разрывался в моей квартире, сестра поднимала трубку и отвечала, что меня нет, что я сдаю сессию в Екатеринбурге. Когда я вернулась домой, разгневанная секретарь главного редактора, дозвонившись до меня, в трубку буквально кричала: «Где вы ходите? Редактор вас обыскался, он срочно требует, чтобы вы вышли на работу. Вы приняты на работу".
Сам по себе этот эпизод комичен. Ведь никто из работодателей не звонит в гневе новичку, кандидату на вакансию с требованием, чтобы он «срочно вышел на работу», «что его обыскались уже»… Но со мной это случилось. И тот факт, что меня приняли на должность после глубокого анализ всех предыдущих моих публикаций в других изданиях, — с первого дня работы вызвал во мне желание в унисон словам редактора — доказывать снова и снова, что я профессионал. В те годы это была именно та мотивация, которая мне оказалась нужна: доказать, что я не "просто красива", а чего-то стою.
Умение вдохновлять, умение говорить людям слова, которые они запомнят на всю жизнь, которые станут для них стимулом к саморазвитию — часть практического навыка мотивации, которому можно обучиться.
Не только можно научиться навыкам мотивации, но и прямо сейчас вы получите несколько рекомендаций бизнес-тренера. Вы узнаете, как добиться того, чтобы люди рядом с вами расцветали, раскрывали свои таланты и шли навстречу вам.
Также мы разберемся с вами в том, какие существуют поведенческие индикаторы навыка мотивации. Разъясняя их, я буду пояснять, что именно вы могли бы сделать в каждом случае. Итак, обучаемся?
Пусть люди раскрывают таланты рядом с вами
Итак,
- вы должны уметь находить различные способы объяснить, какие именно усилия людям нужны, чтобы достичь целей.
Иногда люди готовы пойти вам навстречу, но им кажется, что это потребует от них слишком больших жертв — и время нужно, и силы нужны, порой необходимы и ресурсы. Прося о чем-то, укажите человеку самый простой способ сделать то, о чем идет речь или будьте готовы предложить несколько способов.
Простой рабочий может работать на 30% эффективнее только потому, что ощущает прилив мотивации. Фотограф David Siglin
2. При управлении сотрудниками проявите творческость, а это значит - поищете самые неожиданные пути для того, чтобы добиться от персонала энтузиазма в достижении целей и задач.
Банальные слова получают банальную обратную реакцию. Например, «Вам необходимо сделать отчет к 16 часам дня» или «Вам предстоит совершить невероятное, этот отчет нужно сдать в 14.00 и ни минуты больше у нас, к сожалению, нет».
Ужесточайте сроки. Но в то же время они должны быть реалистичными. Бросайте вызов! Но в то же время, выбирайте тех, кто способен к большему. Ставьте сотрудников в неожиданную ситуацию. Прекратите ползать в болоте неинтересных, рутиных фраз, которые вы произносите, управляя людьми! Скажите что-то невероятное! Представьте задачу в более интересном ракурсе.
Вы сами должны быть примером достижения целей. Не отстраняйтесь! Показывайте всем своим видом свою сопричастность, преданность делу и и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях.
Часто, если мы чего-то хотим, мы требуем, чтобы другой человек в одиночку действовал. Но если он не хочет? Как замотивировать? Вот вы и демонстрируете ему свою готовность помочь. Вы говорите: «Если возникнут трудности, заходи ко мне смело, обсудим и найдем вместе решение».
Если вы мотивируете вышестоящее начальство назначить вас на должность, то сопроводите ваши слова личной сопричастностью: «А я всегда готов, если что, задержаться после работы и взять на себя больший объем работы».
4. Станьте на время тоже коучем. Это значит - не ругайте, не вините сотрудников, а помогите людям преодолеть возникающие при исполнении задач проблемы. Станьте в какой-то момент (не навсегда, не постоянно, а в нужный час) их помощником и наставником. Выйдите из роли руководителя.
Как это реализовать на практике? Не решайте проблему за сотрудника и вместо него, а делайте это, помогая ему найти решение. Для этого задавайте ему наводящие вопросы:
- Как ты думаешь, ты мог бы сделать это?
- Каким путем здесь лучше действовать по-твоему?
Задайте вопрос о трудностях:
- Какие трудности у тебя возникают на пути к решению?
- Какими темпами падают показатели?
Задайте вопрос о последствиях:
- К чему приведет запуск проекта в более поздние сроки?
- Какую долю рынка мы потеряем тогда?
- Как это скажется на оборотах компании?
Задайте человеку вопрос, заставляющий задуматься о последствиях не исполнения задачи в срок и качественно. Когда мы задумываемся о последствиях, повышается сознательность и ответственность за результат. Таким образом, мотивация приходит вместе с осознанием ответственности и иными чувствами. Например, вместе со страхом страхом подвести товарищей, оставить без премии отдел, позволить конкурентам компании захватить рынок и т.п.
5. Важно делиться с человеком, которого вы мотивируете, информацией о том, на каком этапе достижения цели вы сейчас находитесь. Это подвигает людей к еще большим усилиям. Вы можете провести для этого презентации и обсуждения задач вместе с людьми, которых мотивируете. Главное — людей необходимо обеспечить обратной связью.
Например, вы мотивируете ваш отдел продаж продавать еще больше, чем теперь. Но если достаточно оперативно и регулярно, а не только к концу месяца, когда уже поздно и ничего не исправить, — вы начнете рассказывать вдохновенно сотрудникам о том, насколько сейчас вы продвинулись вперед в этом вопросе и снова и снова благодарить людей, если есть какие-то успехи, — то эффект мотивации будет пролонгирован на весь период работы.
При проведении совещаний определитесь, чего вы хотите: критиковать людей за низкие достижения или построить работу вроде японского кружка качества, а сами выступить коучем? По ходу мотивируйте людей фразами, которые запомнятся им также, как мне, на 30 лет.
6. Самое трудное в умении мотивировать — это научить руководителей признавать достижения людей и вознаграждать именно за эти достижения.
Умение благодарить вообще отдельный талант. И его можно развить в себе, как умение играть на пианино при наличии музыкального слуха. Но навыки мотивации есть в каждом из нас, просто в некоторых они находятся в зачаточном состоянии. Вот любой недавно родившийся младенец умеет мотивировать свою мать прийти к нему из самой дальней комнаты, для этого он громко и пронзительно кричит. Причем, он не ругается, а именно громко плачет. Все. Больше ничего ему делать не нужно. Быть собой.
Искренне выражать, что ты чувствуешь, но так трудно при этом выражать благодарность… за то, что мама, все-таки, пришла и накормила. Но некоторые дети умеют вознаграждать свою маму за это очаровательной улыбкой. Мой сын, например, расплывался в улыбке, пожалуй, с первых дней своей жизни. И всегда было радостно видеть, как он становится счастлив, довольствуясь любым пустяком — получил игрушку — рад до ушей, попил молока — счастлив, прилетела бабочка — радости нет предела.
Димка Димитриев, мой сын: умение радоваться и быть благодарным за любую мелочь — свойство сильных личностей. Фото: Зифа Димитриева.
Ах, почему это я о детях? Руководители, не умеющие благодарить своих подчиненных, выглядят как неблагодарные, не умеющие радоваться жизни и самым простым пустякам, дети.
Не умеете говорить «спасибо», хорошо, не нужно! Просто отдайте должное сотруднику за его труд. И когда он, действительно, хорошо поработал, заметьте это, отметьте это и, желательно, — вслух. Вы и сами знаете, что не нужно набрасываться на людей за любые промахи, большинство людей совершают ошибки по невнимательности. А невнимательными мы становимся при слабой мотивации. Мотивация падает пропорционально неграмотному поведению руководителя с сотрудниками, и возрастает в той же обратной зависимости.
7. Задача руководителя — поддерживать огонек костра мотивации, чтобы не потух раньше времени, и не выгорел весь дотла. Обеспечьте равномерный огонь. Подбрасывайте дрова вовремя.
Обеспечьте, чтобы костер мотивации не погас и персонал ответит вам ростом производительности. Фотограф: Mark Tegethoff
Самое худшее, когда мы несем дрова к уже потухшему костру. Проще поддерживать огонь мотивации в сотрудниках регулярно, чем бежать за вязанкой дров, когда людям стало уже все безразлично.