Как дела в отрасли?
В 1980-х годах наблюдался заметный подъем в области электроэнергетики страны. В результате произошло увеличение потребления электроэнергии. При этом выработка практически везде осуществлялась на давно устаревшем оборудовании.
В 1990-е годы случился кризис отрасли: замедлился объем потребления, процесс обновления мощностей остановился вообще.
Я помню те годы, тогда я была еще ребенком. И в моих воспоминаниях мой родной город выглядит очень депрессивно: покосившиеся деревянные столбы, ржавые трансформаторные будки и голодные кошки с собаками.
В те годы нельзя было даже фантазировать о развитии отрасли. Ни один предприниматель не был озабочен повышением эффективности производства и потребления электроэнергии или энергосбережением.
Частыми были случай с перебоями энергоснабжения.
Росло бездоговорное потребление.
Участились аварий на подстанциях, ТЭЦ, ГЭС.
А у большинства людей не было денег, чтобы оплатить коммунальные расходы.
Все это привело к необходимости преобразований в электроэнергетике.
Главная идея реформы не может не нравиться: создать условия для развития отрасли путем привлечения инвестиций и сделать ее максимально эффективной.
Реализовывать идею было решено вот так:
· разделить направления деятельности в электроэнергетике на конкурентные (производство и сбыт электроэнергии) и естественно-монопольные (оперативно-диспетчерское управление, распределение и передача электроэнергии);
· организовать в конкурентных видах деятельности рыночные отношения;
· внедрить справедливое государственное регулирование, которое будет мотивировать предприятия к разработке программ оптимизации затрат и запуску инвестиционных проектов.
Конечно не все цели и задачи реформы были успешно реализованы, в частности «эффективное и справедливое государственное регулирование». Примером тому являются судебные разбирательства, оспаривающие решения регулирующих органов при установлении тарифов на услуги по передачи электрической энергии.
Проблема состоит в том, что создание нескольких компаний на одной территории приводит к дублированию хозяйственных функций, зачастую интересы этих компаний пересекаются на одной территории - в одном городе на 150 тысяч жителей работают две, а то и три сетевые компании, занимающиеся обслуживанием сетей.
Как выглядит экономика нашего предприятия?
Я работаю экономистом в одной из таких компаний, которая занимается обслуживанием электросетевого оборудования, основным видом деятельности которой является передача электрической энергии.
Финансовый результат нашего предприятия зависит от
1. установленного тарифа по передаче энергии – на него мы влиять не можем;
2. объема передачи –планируем его основываясь на данных прошлых периодов;
3. эффективности эксплуатации сетей и управления затратами – это то, чем мы управляем.
Тарифообразование - процесс довольно сложный, и как говорила выше, не вполне справедливый. Останавливаться на данном аспекте я не буду, расскажу, как мы работаем на основании принятых тарифных решений и управляем эффективностью эксплуатации сетей.
Процесс бюджетного планирования начинается в сентябре, до 30 ноября проект бюджета выносится на рассмотрение Совету директоров компании. Тарифное решение утверждается в последнюю неделю декабря, процесс планирования основного бюджета завершается до конца января.
90% процентов дохода компании состоит из выручки, получаемой от оказания услуг по передаче электрической энергии, которая носит сезонный характер, доля выручки с октября по март составляет 66-70% ко всему годовому объему.
Наша смета затрат состоит из следующих крупных статей:
Таблицу можно увидеть вот здесь тыц. На дзене таблицы плохо отображаются.
И за управление этими статьями и статьями выручки отвечают разные центры финансовой ответственности.
Перечень статей для каждого ЦФО небольшой, за доходы и расходы они полностью ответственны от формирования закупки до полного исполнения обязательств. ЦФО самостоятельно в рамках лимитов создают в программе заявки на расход, отслеживают срок окончания договора
Кейс по бюджетированию ЦФО Управление реализации услуг.
Управление реализации услуг отвечает за планирование:
- объема реализации и выручки
- нормативных и сверхнормативных потерь при передаче в количественном и стоимостном выражении.
ЦФО при планировании выручки руководствуется установленным регулятором тарифом. При планировании объемов передачи применяется статистический метод – используются данные аналогичным прошлых периодов. Пример в таблице.
Таблица опять же оригинале статьи тыц.
Всю эту информацию предоставляет руководитель структурного подразделения по месяцам в разрезе контрагентов.
Я как экономист, принимая бюджет ЦФО, провожу анализ этих данных. Проверяю установленные тарифы. И делаю факторный анализ данных по объемам реализации – сравниваю с прошлым периодом и вместе с ЦФО анализирую причины отклонений. Руководитель ЦФО предварительно описывает отклонения в пояснительной записке. Факторы отклонений могут быть следующие:
- изменение тарифа;
- изменение погодных условий;
- реализация программы энергоэффективности по некоторым территориям (установка автоматизированной измерительной системы комплексного учета электрической энергии);
Планирование сопутствующей расходной статьи «Компенсация потерь» происходит чуть сложнее.
Нормативные потери устанавливаются регулятором в процентном отношении к общему объему передачи электрической энергии по сетям.
Тариф на компенсацию потерь также устанавливается на период регулирования.
Таблица здесь тыц.
Далее это же ЦФО планирует сопутствующие доходы и расходы, в общей структуре они достаточно незначительны (0,05%) и связаны с оказанием услуг по ограничению или возобновлению режима энергоснабжения потребителей.
Говоря о финансовой структуре нашего предприятия можно отметить, что она достаточна динамична и подвержена влиянию каждого нового руководителя финансового управления. Поэтому на сегодня мы опять на пути совершенствования управления данной структурой, запускаем процесс автоматизации, настраиваем связи.
Добро пожаловать к нам в блог emics.ru.