1. Три «НЕ»
Не управляется то, что не определяется
Уже очень много слов сказано и книг написано о ценности миссии. Наиболее познавательно и структурировано о ценности миссии написано у Стивена Кови (прим. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности = The 7 habits of highly effective people — 4. —М.: «Альпина Паблишерз», 2010. — С. 374.). И все же.
Пример из практики
Компания занимается производством станков для деревообрабатывающей промышленности. И, естественно, для расширения ассортимента реализует не только собственную продукцию, но и продукцию мировых брендов в этой области. У компании есть чёткая миссия, понятная всем сотрудникам. Также в компании существуют три отдела продаж: отдел продаж оборудования; отдел продаж материалов и инструментов; отдел продаж запчастей. Сотрудники каждого из отделов ориентированы на повышение прибыли и увеличение объёмов продаж. При первом знакомстве с компанией сотрудники каждого из отделов считали, что именно их деятельность является основной и ключевой. По этой причине постоянно возникали конфликтные ситуации между отделами продаж. Итак, общая миссия есть. Она принимается и разделяется каждым сотрудником компании. Но так получается, что она работает лишь вовне, как «прикрытие» сотрудников перед клиентами. Органический подход в управлении рекомендует «хранить целое организации в каждой её отдельной части». Представьте себе поезд. У него есть название, которое отражает его назначение, и вагоны – товарные или пассажирские. Эти вагоны ждут в конечной точке. Но сами эти вагоны, как бы они не хотели попасть в пункт назначения, самостоятельно туда не прибудут. Для этого нужен локомотив. Так и в каждой организации, стремящейся к конкретной цели, должен быть локомотив, который способен привести её к желаемой цели. И очень важно, чтобы ценность и суть этого «локомотива» была так же чётко определена, как и суть самого состава. В результате реализации консалтингового проекта с помощью самих же сотрудников были выведены цель и предназначения каждого из подразделений компании. Был определён «локомотив», а именно отдел продаж оборудования. В итоге улучшились атмосфера внутри компании, взаимопонимание и управляемость.
Поэтому этапной задачей деятельности службы управления персоналом выступает задача определения предназначения каждого подразделения компании, расстановка приоритетов значимости. Для этого можно использовать весовые показатели. Так, например, в любой деятельности существуют два вида подразделений: прибыль приносящие и обеспечивающие. Возьмите 100% на каждый вид подразделений и определите значимость влияния на конечный результат тех или иных подразделений в группах. Если исходить из приведённого примера, то весовые коэффициенты должны быть распределены следующим образом:
Подразделения Вес
Отдел продажи оборудования 30%
Отдел продажи запчастей 20%
Отдел продажи материалов и инструментов 15%
Отдел продажи кромки 15%
Сервис 20%
Итого 100%
Не измеряется то, что не управляется
После того, как мы разобрались с управляемостью, важно понять: где и когда мы должны принять адекватные меры по повышению эффективности и результативности деятельности. А в третьей главе мы с вами говорили о том, что в любой деятельности всегда присутствуют две парадигмы: результативность и эффективность.
Один из самых точных инструментов измерения...продолжение в источнике
