Представьте себе ситуацию: ваша компания масштабируется - вы открываете новое направление, при этом делаете хороший рывок в качестве продукта. Все идет отлично - десятки прототипов протестированы, работающая модель получена, самое время выходить на рынок.
Руководить продажами вы приглашаете вашего же топ-менеджера, который хорошо зарекомендовал себя в материнской компании, и по сложившейся традиции, делегируете ему право принятия решений: твоя вотчина, ты и решай, как продавать.
Ждете месяц-два и получаете результат близкий к нулю, а по некоторым параметрам даже со знаком минус. Что же пошло не так?
Во-первых, вы забыли что самое сложное в любом проекте не продукт/маркетинг/технологии/красиво написанные БП.
Люди. Какие бы гениальные и востребованные идеи вы не реализовали, успех зависит от того, сумели ли вы сделать ваши цели целью ваших людей, объяснили ли суть работы так, что не понять невозможно?
Во-вторых, сам топ-менеджер. Почему он не справился с задачей?
Руководитель не руководит в трех случаях:
- когда не имеет личной цели в проекте (заработать миллион/стать лучшим в своей отрасли/ сделать карьеру/…)
- когда вместо управления и принятия решений занимается диспетчеризацией
- когда не понимает сути системы, которой управляет.
В описываемом случае основной проблемой стало именно непонимание условий и требований нового проекта и некоторая самонадеянность: “Я умею продавать - там же у меня все получилось! почему вы считаете, что тут виноват я?”
Мы упустили обучение самого топ-менеджера, сосредоточившись на юридической чистоте проекта и технических вопросах. Надеяться, что человек обучится сам - критическая ошибка, которая чуть не похоронила нам проект на старте.
Работающим решением стало следующее: мы ввели матричную систему управления. В отделе продаж стало два руководителя:
- линейный, он же упомянутый топ, который управляет операционной деятельностью и решает тактические задачи (от открытия офиса до написания должностных инструкций)
- руководитель самого направления, который определяет стратегию работы подразделения, проводит обучение и отвечает за то, чтобы у всех сотрудников сложилось верное понимание целей.
Последнее, как оказалось, - самое сложное.
Мы на практике убедились, что НЛП, ярым сторонником которого является наш топ-менеджер, убивает мозг. Человек, вместо того, чтобы стараться увидеть картину целиком, понять мотивы и потребности участников проекта, думает только о манипуляциях. А так же патологически врет - теорию “лжи во спасение” он доказывал нам минут 30. Предполагаю, что ложь - прикрытие неуверенности в себе и продукте. А нужно помнить, что введение в заблуждение клиентов будет стоить компании репутации.
И манипуляции, особенно, когда вы пытаетесь продавать что-то людям далеко не глупым, вызывают раздражение, а не желание сотрудничать.
Тем не менее, обучение рядовых менеджеров отдела прошло успешно, и топу, чтобы окончательно не потерять позиции, приходится подстраиваться под новые условия работы.
Выводы отсюда следующие.
- Руководитель автоматически теряет власть, если не понимает, чем управляет. И административный ресурс не спасет.
“Не меняться с такой же скоростью, что мир – самоубийство. Мы даже должны двигаться быстрее” Ицхак Азидес
- Успех вашего бизнеса зависит от качества вашего мышления.
Ясное мышление - самое мощное, самое совершенное оружие, каким может обладать человек. Если ты знаешь, что делать, ты всегда найдешь, как сделать. Управление, бизнес, война - всегда соревнование, чья мысль совершеннее. Ясное мышление - результат аскетичной жизни и каждодневной работы над собой. Хорошее подспорье тут - философия, а не псевдонаучное НЛП.
“….Философия не дает никаких знаний, она ничего не сообщает, поэтому запомнить ничего нельзя, хотя и есть толстые книги. Философия может лишь сообщить определенный способ мысли, который постоянно должен воссоздаваться человеком на собственный страх и риск". (Мамардашвили М.К. Лекции по античной философии. М., 1997. С.26.)