«В конце выпуска новостей поговорим о культуре». Обсуждение культуры организации обычно считается каким-то не очень серьёзным вопросом. Ему уделяется время по остаточному принципу, когда уже обсудили все метрики и стратегию с тактикой.
В то время как культура, существующая (а не декларируемая) в организации, гораздо больше влияет на производительность труда, эффективность принятия решений и результаты работы, чем стратегия, тактика, метрики и система мотивации.
Просто метрики и систему мотивации понятно, как поменять, а вот как менять культуру — загадка. Для многих руководителей это вопрос сродни шаманству и идолопоклонничеству, поэтому они о нём и не думают. И получают то, что получают.
Начну с пары очень показательных цитат о культуре:
«Культура ест стратегию на завтрак» — Питер Друкер.
А вторая цитата — из Черчилля. Рассказывают, что когда ему однажды принесли на утверждение очередной бюджет военного времени году эдак в 42, он не обнаружил там строки расходов на культуру. На вопрос Черчилля тому стали рассказывать о тяжелом времени, о необходимости повышения расходов на оборону и так далее, на что он ответил: «Если у нас не будет культуры — за что мы тогда воюем?»
А вот дальше сложнее. Что такое культура организации? Я отвечаю на этот вопрос так: это свод сформулированных и несформулированных правил и принципов в организации, в соответствие с которыми каждый сотрудник осознанно или неосознанно принимает решение в любой непонятной ситуации. Впрочем, и в понятной тоже.
Чем сложнее и менее формализован труд сотрудника — тем большее значение имеет культура. Для простых задач и функций можно написать инструкции. Для творческого интеллектуального труда инструкций не напишешь. Особенно в нашем быстроменяющемся мире, где инструкция успеет устареть быстрее, чем будет написана.
Захочет ли сотрудник «прыгнуть выше головы» для того, чтобы удовлетворить клиента? Будет ли инженер поддержки считать пользователей идиотами (и соответственно к ним относиться)? Пойдет ли руководитель на риск, чтобы сделать инновационный проект? Как отнесётся к предложению взятки от подрядчика маркетолог? Будет ли продавец доводить до конца сделку, когда он уже перевыполнил квоту? Будут ли сотрудники стремиться помочь друг другу в работе или ответят «мне за это не платят»? Будут ли сотрудники пользоваться продуктами конкурентов и поругивать в курилках свои продукты? Ответы на все эти вопросы — в культуре организации.
Как устанавливать и менять культуру организации? Простого пути нет. Это долгий и кропотливый процесс, который состоит из нескольких действий:
1. Принципы культуры организации должны быть чётко сформулированы.
2. Принципы культуры организации должны явно, прозрачно и регулярно коммуницироваться и, что очень важно, обсуждаться.
3. Культура не создаётся сверху вниз, любой сотрудник имеет на неё не меньшее влияние, чем руководитель. Поэтому важно и обсуждать культуру и принимать в организацию людей, разделяющих её ценности. Не делать компромиссов в этом («зато он профессионал, ну и пусть, что немножко приворовывает» или “ну и пусть, что считает всех вокруг идиотами”).
4. Если есть линейные сотрудники, демонстрирующие свою приверженность правильной культуре, их нужно поощрять и делать их пример привлекательным для подражания. Но не топорно (досками почёта и наградами), а тоньше — позволяя им делать больше, расширяя их зону ответственности и помогая ресурсами.
5. Как в воспитании детей по Льву Толстому, культуру сотрудники воспринимают не со слов руководителя, а с его действий. Если руководитель игнорирует жалобы клиентов на качества сервиса, его слова о том, что «клиент всегда прав» будут умножаться на ноль. Если руководитель опаздывает на встречи, бесполезно требовать другого от сотрудников. Если руководитель не отвечает вовремя на письма, он не вправе требовать дисциплины у других. И так далее.
Я сам пока ищу ответ на вопрос, как устанавливать и менять культуру организации. Особенно в случае, когда организация распределённая и многонациональная. Поэтому я буду очень признателен, если поделитесь своими мыслями на этот счёт.