«Культура компании ест стратегию на завтрак».
Питер Дракер.
«Культуру надо насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждёт крах.»
Сергей Капица.
На начальном этапе своего гендиректорства в Химстроймонтаже я чувствовал, что очень важно обеспечить массовость поддержки тем изменениям, которые начал проводить. Думал, как это сделать. Имея пережитый опыт нищеты на своей первой работе, я понимал, что пока уровень заработной платы не позволит людям ощущать себя средним классом — бесполезно их зазывать высокими идеями, миссиями, ценностями и проч. Всё это пустой звук, когда денег не хватает даже на самое необходимое. Первое с чего решил начать — привести в порядок уровень заработной плату. Как? За счет роста производительности труда. Мы ввели такое понятие как зарплатоёмкость. В одном рубле себестоимости было 30 копеек заработной платы. Я рисовал нашу плановую выручку в виде пирога, собирал общее собрание коллектива — показывал им этот пирог и кусок зарплаты в нем. Чем больше общий пирог, тем больше зарплатный кусок. Вывел коэффициенты, через которые все могли посчитать свой возможный доход. Так как объемы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог» захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т.д. Плюс ко всему, нас очень сильно тормозила отсылка к особенностям менталитета: «Люди такие, ничего не хотят. Халатное отношение. Человеческий фактор». Я запрещал так говорить, но обвинения прекратились только после того, как я произвел ряд увольнений за нарушение этого табу. Когда обвинять стало некого, нам стали открываться истинные причины производственных проблем — нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Девчонки — кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной от трёх до пяти тысяч рублей в месяц за одного ученика и дело пошло. Еще очень важную вещь тогда понял — динамика. Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове : «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались и будет.» Слишком много бумажек? Отменим все лишние. Долго ждать технолога и конструктора, пока придут с четвертого этажа? Пересадим их в цех, ближе к процессу. Полдня ждем материалы и чертежи? Начали готовить всё с вечера.
Мы быстро прогрессировали, параллельно пытаясь внедрять инструменты производственной системы «Toyota». Но испытав поначалу эйфорию от эффекта, который получили применив японские инструменты, через девять месяцев я увидел, что ни один из них не работает так как должен — системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово — каждым. Если из трехсот сотрудников двести соблюдают 5С, а сто нет — система не работает. От слова совсем. Если половина сотрудников действуют четко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не работает 5С, все остальные канбаны с хэйдзунками становятся лишь красивыми декорациями. Через пять лет после описываемых событий, президент «Тойота Инжиниринг» Тосио Хорикири расскажет мне, что на формирование в компании нужной культуры, при которой начинают работать базовые инструменты их производственной системы, нужно минимум три года. Процесс трансформации ценностей корпоративной культуры долгий и болезненный. Нужные люди постепенно меняют свое отношение, ненужные люди уходят или их увольняют, приходят новые с подходящими ценностями и т.д. Кому-то достаточно один раз сказать и показать, чтобы он изменил свое привычное поведение, кому-то и тридцати повторений недостаточно.
Вот лишь несколько историй усольчан на эту тему:
Её звали Таня. Соседка по дому в Усолье-Сибирском. Наши дочери учились в одном классе.
Моя супруга познакомилась с ней на родительском собрании. Классный руководитель объявила, что Танину дочь переводят в коррекционную школу, так как она сильно отстает в развитии. Во время прогулок во дворе начали общаться. Дети по соседски тоже. Супруга предложила помощь. И после уроков, дети стали приходить к нам домой. Люба терпеливо учила Таниного ребенка читать, писать, делала вместе с ней домашку. Результат — первый класс девчонка закончила без троек. Тем временем, Таня, каждый вечер выходила на прогулку во двор с младшим ребенком, коляской, неизменной сигаретой и банкой пива в руке. Докурив, привычно бросала окурок на землю, туда же отправлялась допитая банка пива. Хорошая девчонка, добрая, заботливая мать. Люба её как-то спросила:
- Зачем ты это делаешь?
- Что?
- Бросаешь окурки, банки?
- А что такого? Вон сколько мусора вокруг.
- Тань, ну что хорошего, жить в такой грязи? Если ты не будешь сорить, уже мусора меньше будет. Да и некрасиво это. Такая хорошая девушка не может себя так вести.
Больше я не видел Таню с пивом и сигаретой возле коляски. Супруга была первым в её жизни человеком, который сказал, что мусорить не хорошо. Всю жизнь перед глазами Тани, были совершенно иные примеры поведения. В результате выработались нормы, скорректировать которые смог лишь человек из другой среды. Который своим неравнодушием заслужил у неё уважение и продемонстрировал другой пример.
Токарь дядя Ваня. К нему я первому подошел с предложением привести в порядок рабочее место — «Не к лицу хорошему человеку работать в такой грязи». Предложил отмыть и покрасить станок, убрать все лишнее из тумбочек, отмыть пол, изготовить нормальный деревянный подмосток. Дядя Ваня поначалу отмахнулся — я так привык, мне так удобно, у меня здесь всё под рукой. Смотрю на него, на его робу которая грязнее пола, тоскливые глаза и испытываю смешанные чувства. С одной стороны жалость, с другой злость от того, что люди как будто сознательно загоняют себя в какую-то безнадёгу. Попросив у него разрешения, вытряхнул содержимое тумбочки на пол. Стал доставать из кучи одну железяку за другой, спрашивая: «Когда вам это пригодиться?» Первые десять железок и ответ: «Никогда». После одиннадцатой дядя Ваня, раздраженно сказал: «Все, я понял, дальше сам, не мешайте». К вечеру от этой кучи не осталось почти ничего. Для нужного инструмента мы придумали места, сделали под них крепления и контуры с обозначениями. Я помог ему отмыть и покрасить станок, отшкрябать пол. Сделали новенький деревянный подмосток, чтобы удобнее было стоять у станка. Купил новую спецодежду. И дядя Ваня как-то на глазах засиял. Даже рабочую кепку стал носить набекрень, по — модному:) Дядя Ваня, так и оставался образцом производительности, качества и чистоты на протяжении всей нашей совместной работы. Увидев его пример, с других рабочих мест стали обращаться люди: «Мы тоже так хотим». Я разбил все производственные цеха на участки, закрепил за ними группы руководителей с простой задачей — за месяц привести все рабочие места в порядок по образцу дяди Вани. Было много возражений: «Чё это мы за них должны станки отмывать? Пусть тогда нашу работу за нас делают.» Я не вступал в полемику. Хочу, чтобы был порядок. Хочу, чтобы в его наведении участвовали все. Точка. Личным примером показывал, что для меня это важно. Кто не хочет — свободен.
Петр — начальник производственно-диспетчерского отдела. Хороший, грамотный специалист. Он и его отдел отвечали за планирование и контроль своевременного выпуска продукции. У меня к нему была одна просьба: никогда не врать. Если что-то не получается сразу мне сообщать. Пообещал — сделай. Не получается — сообщи заранее, чтобы мы могли вместе побороться за результат. После двадцатого или тридцатого случая «пообещал — не сделал» я его уволил.
Евгений — директор по производству. Я попросил его не искать виновных, когда возникают проблемы. Объяснил почему это важно. Почему поиск причин проблем помогает их устранять, а поиск виновных отсекает все возможности что-то исправить. После очередной истории, двадцатой или тридцатой с назначением виновного, у нас возник жесткий конфликт, после которого он уволился сам.
Мне было страшно увольнять Петра, еще страшней было когда ушел Евгений. Я много чего не знал в машиностроительной специфике и потеря таких специалистов была болезненной. Но на фоне хронического несоблюдения договорённостей я больше не мог доверять этим людям. Там где нет доверия, нет результата.
Почему Тане или дяде Ване, достаточно было один раз сказать и показать, что хорошо, а что плохо и они поменяли привычное поведение. А Петру и Евгению не помогли и тридцать повторений? У меня пока один ответ — люди разные, разные интересы. То, что может послужить достаточным основанием для изменения привычек одному, на другого никак не подействует. Как быть? Для себя со временем вывел такую формулу: на начальном этапе изменений, надо вникать во всё самому. Разобравшись — диктовать правила, и жестко контролировать их соблюдение. На переубеждение Петра и Евгения, я потратил полтора года. С учетом того, что они относились к ключевым специалистам, имели определенный авторитет и влияние в коллективе, их поведение сильно тормозило прогресс. В дальнейшем я этот опыт учел и увольнял после третьего случая нарушения договоренностей/правил. Для достижения максимального воспитательного эффекта, увольнения делал публичными, объясняя причины. После того, как выполнять договоренности, соблюдать правила становится нормой, можно начинать делегировать. Этому я буду учиться позже, через пять лет у японского наставника.
А пока, по мере роста заработной платы в Химстроймонтаже, настроение в коллективе улучшалось. Мы начали участвовать в спартакиадах, выигрывать их. Играли на перерывах в волейбол и настольный теннис. Девчонки организовали художественную самодеятельность и устраивали нам крутые концерты на праздники. Разрозненные группы людей постепенно интегрировались в сильный коллектив. Мы стали строить планы по достижению лидерства в своей нише в отрасли. Всё больше коллег начали осознавать — мы можем всё. Я был настолько уверен в светлом будущем завода, что, посовещавшись с семьёй купил в Усолье-Сибирском квартиру в ипотеку.