Каждая компания, будь то мелкий или крупный бизнес, всегда будет заинтересована в прозрачности своих внутренних процессов, происходящих в рамках её хозяйственной деятельности. Но по мере расширения бизнеса количество таких процессов увеличивается, сами они становятся громоздкими и требуют все больше времени на поддержание. Поэтому со временем у компании появляется желание эти процессы как-то ускорить, сделать их более мобильными, не теряя при этом присущей им достоверности и качества.
Крупные компании, желающие повысить скорость освоения информации и организовать её в строгом соответствии со своими потребностями, стремятся взять на вооружение новые технологии и автоматизировать эти процессы. Но очень часто такая автоматизация заканчивается разочарованием, так как приводит совсем не к тому результату, который от неё требовался.
В данной цикле статей мне бы хотелось рассказать о том, с чем столкнулась наша проектная команда, при построении автоматизированных систем и выводами, которые были сделаны при поиске оптимальных решений.
Пять факторов, на которые Компании необходимо обратить внимания перед началом действий:
В первую очередь при принятии решения об автоматизации какого-либо процесса не стоит надеяться на то, что она решит существующие организационные проблемы Компании. Напротив, выявленные проблемы, если не будут решены в ходе работы над проектом, могут погубить весь проект и привести к отрицательному результату, как с точки зрения финансовых потерь, так и с точки зрения дальнейшей управляемости процесса.
Исходя из этого, можно вывести фактор, который необходимо учесть в первую очередь:
1) В компании должны быть организован автоматизируемый процесс.
Например, система бюджетирования должна включать в себя:
- формы бюджетов;
- последовательность заполнения всех строк бюджетных форм, с указанием сроков;
- ответственность подразделений за формирование данных (центры ответственности);
- методику формирования показателей, включающую в себя источники данных и структуру взаимосвязей между строками бюджетных форм.
Указанные выше требования должны быть известны и понятны всем участникам процесса и неукоснительно ими исполняться. В противном случае, при разработке модели существенный объем времени будет потрачен на устранение разногласий между структурными подразделениями, а в отдельных, особо трудных случаях, и вовсе привести к закрытию проекта.
Следует помнить, что автоматизация наиболее всего эффективна при решении рутинных задач, которые отработаны и уже устоялись, поэтому особое внимание стоит обратить на сотрудников, занимающихся консолидацией данных и заполнением отчетных форм. Специфика их работы предполагает типовые действия, время на которые целесообразнее всего передать машине, а высвободившийся временной ресурс направить на анализ и стратегическое планирование.
В качестве примера таких задач могут служить: процесс доведения плановых параметров до непосредственного исполнителя, процедуры согласования и утверждения, заполнение фактических значений в отчетных формах, сбор и консолидация информации по структурным подразделениям и т.д.
Но здесь кроется второй фактор, на который многие не обращают внимание:
2) Сотрудники ключевых подразделений должны обладать заинтересованностью в автоматизации своих «рутинных» процессов. Если сотрудник не заинтересован или, в худшем варианте, против автоматизации, то процесс будет всячески им саботироваться.
Приоритетным в данной ситуации будет хорошо продуманное направление приложения ресурсов высвободившихся после реализации проекта, некая переориентация, но ни в коем случае не сокращение.
Опыт показывает, что сотрудник занимающийся консолидацией информации тратит значительную часть времени на сбор и заполнение отчетных форм. При этом корректность данных практически не анализируется в ходе самого процесса, весь основной анализ осуществляется уже после получения итоговых данных и формирования отчетности.
При этом время, в среднем затрачиваемое на сбор и заполнение одной отчетной формы, составляет около 200 часов в год, что больше месяца полноценной работы. Этот ресурс можно направить на контроль корректности данных, прогнозирование или финансовое моделирование, и получить положительный эффект практически в любом направлении.
Сокращение рутины и открытие новых возможностей можно использовать как инструмент для мотивации и привлечения интереса к проекту.
Во время работы над одним проектом нами было приглашено множество специалистов из разных подразделений, собрана значительная рабочая команда, у которой наблюдался интерес к проекту. Но в какой-то момент мы все чаще стали сталкиваться с эффектом «бесконечности требований».
Каждый привлеченный специалист имел свое видение результатов и старался решить свои непосредственные задачи. Он ожидал, что проект будет решать именно его проблемы, и выдвигал целый набор требований к системе. Таких специалистов было много, и это существенно осложняло разработку. В конечном итоге проект потребовал привлечения дополнительных ресурсов и существенно затянулся. Было затрачено много времени, что бы восстановить ясность представления конечного результата всего проекта в целом и снова направить разработку в нужном направлении.
Из подобной ситуации был выведен третий фактор:
3) Компании необходимо заранее ограничить набор функций, который планируется автоматизировать, и точно его описать. Это позволит ограничить круг инициатив возникающих при реализации проекта. В противном случае система может разрастись до огромных размеров, с набором несвязанного функционала, не имеющего общих принципов построения, снижающего её производительность и существенно усложняя для понимания её архитектуру.
Данные вопрос способен решить опытный куратор проекта, четко понимающий организационную структуру процесса, и имеющий представление о каждом его участке. Такой человек, при его заинтересованности (см. фактор 2), соответствующим влиянием и ресурсами, способен отсеивать нежелательную инициативу, и поддерживать весь проект в актуальном состоянии.
Так же не стоит формировать проектную команду с большим количеством специалистов. Численность должна быть сопоставима с размером проекта. Как показывает опыт, легче договориться и найти верное решение узким кругом, в котором каждый имеет возможность высказаться по существу и быть услышанным в течение одного часа.
В качестве ориентира, ограничивающего участие специалиста в проектной команде, может служить время, затрачиваемое им непосредственно на работу в проекте. Если этот показатель ниже 30% то специалиста целесообразно привлекать только в качестве эксперта для консультаций или выполнения определенных задач, без включения в проектную команду.
Четвертым фактором, о котором необходимо помнить при принятии решения об автоматизации является тот факт, что:
4) Любая автоматизация создает каркас и заключает весь процесс в жесткие рамки обязательности и неизменности действий. Поэтому если на каких-либо этапах подразумевается вариативность или многоитерационность действий, или, в конечном итоге, вмешивается эксперт со своей интерпретацией данных, то целесообразно такие действия выносить за приделы объекта автоматизации и осуществлять их силами специалистов, оставляя программно-техническому комплексу только возможность расчета и хранения данных.
В противном случае автоматизация не решит проблему, а только заставит специалиста работать в двух системах одновременно, создавая дополнительные временные затраты на обработку информации и дублируя её в различных системах.
Самым важным для бизнеса как такового является пятый фактор, который можно сформулировать следующим образом:
5) Сколько это будет стоить?
Любая автоматизация это ресурсы, и чем амбициознее проект, тем больше ресурсов ему необходимо, но стоимость должна быть адекватна цели автоматизации и ожидаемому эффекту. Любая инвестиция должна быть направлена на получение выгоды, и желательно, что бы эта выгода была запланированной.
Очень часто мне приходилось участвовать в презентациях возможностей автоматизированных комплексов, которые обещали совершенно волшебные вещи, стоили они баснословных денег, но, зачастую они были мало применимы на практике
Наличие компетентной команды, заинтересованности и понимания конечного результата существенно снижает набор ненужной работы, что в конечном итоге положительно сказывается на цене проекта и не станет серьезной нагрузкой для бюджета организации и тяжелым бременем для её сотрудников.
Конечно это не исчерпывающий перечень факторов, требующих внимания при принятии решения о разработке автоматизированной системы, и при каждом проекте будут свои сложности и свои выводы. Но, как и в морском плавании, так и в бизнесе, существенно больше возможности избежать мели, когда расставлены маяки.