6670 подписчиков

Бомбардье. От мотосанок к авиалайнерам

11 сентября 201811 сен 2018

3256

15 мин

Bombardier Inc. это детище изобретателя и предпринимателя Джозефа-Арманда Бомбардье, который родился в восточной части Квебекской деревни Валькорт в 1902 году. Бомбардье долгое время пытался придумать, чем помочь своим соседям, которые зимой из-за снега оставались подолгу отрезанными друг от друга. В возрасте 19 лет Бомбардье открыл свою собственную мастерскую и работал механиком, а в свободное время трудился над созданием транспортного средства, которое позволит легко путешествовать зимой.

В 1936 году он подал свою патентную заявку на снегоход B7, оснащенный революционным задним приводом и системой подвески (патентное одобрение было получено в 1937 году).

Bombardier почти сразу получил 20 заказов на инновационный мобиль, и он быстро собрал рабочую команду, состоящую в основном из родственников и друзей, для того, чтобы начать производство B7 для сельских врачей, ветеринаров, телефонных компаний, лесников и других.

Уже в 1940 году он открыл фабрику с годовой производительностью 200 мобилей, а в 1941 году он представил большую версию B7, названную B12.

B12, используемый для перевозки грузов и почты, а также службы скорой помощи и спасения.

Несмотря на высокий спрос, материальные ограничения и ограничения на топливо сократили производство Bombardier в начале 1940-х годов. Не смотря на это, оптимистичный Джозеф-Арманд в 1942 году основал компанию с названием L'Auto-Neige Bombardier Limitée или Bombardier Snowmobile Limited . Война в конечном итоге оказалась благом для компании - в 1942 году правительство заказало 130 штук B1, которые были специально доработанной версией оригинального B12. Более того, в 1943 году Bombardier попросили спроектировать и изготовить специальный бронированный вездеходный снегоход. В период с 1942 по 1946 год Bombardier выпустил более 1900 гусеничных машин для вооруженных сил. К сожалению, компания получала мало прибыли от продаж, и Джозеф-Арманд даже был вынужден отказаться от роялти за использование своих патентов во всех военных транспортных средствах.

Бум производства помог Bombardier оттачивать свои навыки изготовления и дизайна, опыт, который оказался полезным после войны, когда набирались гражданские заказы на снегоходы компании. Между 1945 и 1952 годами компания произвела 1600 B12s. Также был начат выпуск C18, который был более крупной школьной версией B12, который мог перевозить до 25 школьников. К 1947 году компания генерировала годовой объем продаж в размере 2,3 млн. канадских долларов и получала прибыль в размере более 300 000 долларов США. Но, продажи упали до менее чем 1 млн. в 1949 году после того, как правительство Квебека осуществило программу по уборке снега для сельских дорог.

Две успешных новинки конца 40-х начала 50-х, Muskeg и J5. Muskeg был прорывной гусеничной многофункциональной машиной для бездорожья. Джозеф-Арман считал этот трактор это одним из своих главных изобретений, и даже в начале 1990-х годов эти машины все еще выпускались пережив несколько модернизаций.

К концу 50-х годов продажи Bombardier приближались к $ 4 миллионам ежегодно, так как прибыль выросла до отметки в 1 млн. $. Именно в это время Джозеф-Арманд, который все еще управлял бизнесом, возобновил свою детскую мечту о строительстве небольшого снегохода, который мог бы быстро перевозить человека по заснеженной местности. С появлением более легких двигателей, высокоэффективных синтетических каучуков и, запатентованной его сыном Жерменом, гусеничной системы, Джозеф-Арманд считал, что он может достичь своей цели. К 1959 году команда Bombardier разработала рабочий прототип, который превратил мечту Джозефа-Арманда, в реальность и в том году компания начала массовое производство знаменитого снегохода Ski-Doo. Первая модель оснащалась пятифутовыми деревянными лыжами, пружинной подвеской и могла передвигаться со скоростью до 35 км/ч.

Снегоходы, которые первоначально продавались по цене 900 долларов США, запустили совершенно новую отрасль, которая в течение следующих двух десятилетий развивалась буквально взрывными темпами. Спрос на новый снегоход был в первые два года после его введения невысоким, производство выросло всего с 225 в 1959 году до примерно 250 в 1960 году, но в 1961 году объем продаж единиц достиг 1200 единиц а в 1962 году продано более 2500 штук. Помимо интереса охотников, лесников, старателей и других профессионалов, Ski-Doo стал популярным как спортивный снаряд для развлечения.

Bombardier продолжал совершенствовать снегоходы и начал вводить новые модели. К 1964 году компания ежегодно отправляла в магазины более 8 000 Ski-Doo, и Джозеф-Арман умер, зная, что он достиг своей мечты о предоставлении безопасной, практичной и экономичной перевозки людей в изолированных, заснеженных регионах. За свою карьеру Джозеф-Арман Bombardier получил более 40 патентов, и он оставил своих сыновей, ответственных за финансово устойчивую компанию с годовым объемом продаж более чем на $ 10 млн и прибылью более чем на $ 2 млн в год. Жермен, старший сын Джозефа-Армана, принял на себя президентство, но передал управление своему шурину Лорану Бодуэну в 1966 году.

Бодуэну было всего 27 лет, когда он стал президентом Bombardier Limited, К нему присоединилась прогрессивная молодая группа топ-менеджеров, возраст которой в среднем составлял 30 лет. Эта группа руководителей успешно провела компанию через ее самую большую стадию роста: все североамериканские отгрузки снегоходов выросли с 60 000 единиц в 1966 году до пика в 495 000 единиц в 1972 году, а Bombardier произвел более одной трети этого числа. За этот период продажи и прибыль компании выросли с $20 млн. и $3 млн. соответственно, до $183 млн. и $12 млн. , что является впечатляющим ростом, достигнутым путем вхождения на гигантский рынок США, с широкой линейкой новых снегоходов, и агрессивной маркетинговой компанией.

1970-е годы: диверсификация

В 1969 году Боудун сделал Bombardier публичной компанией, планируя использовать полученные денежные средства для вертикальной интеграции и получения прибыли от связанного с этим эффектом масштаба. В 1960-х и начале 1970-х годов Bombardier приобрел несколько новых компаний, крупнейшей из которых была австрийская фирма Lohnerwerke GmbH производившая трамваи и моторы Rotax. Две компании были объединены с образованием Bombardier-Rotax в 1970 году. Lohnerwerke, производитель трамваев, основанный в 1823 году, также дал Bombardier вход в трамвайную и железнодорожную транспортную отрасль. Год спустя Bombardier также приобрел своего крупнейшего конкурента по снегоходам Bouchard Inc., Как выяснилось, Бушар покинул снегоходную отрасль в подходящее время.

Энергетические кризисы начала 1970-х годов заставили снегоходную индустрию начать задыхаться. Из 100 североамериканских производителей только шесть пережили уродливую индустриальную перетряску середины 1970-х годов. Всегда устойчивый Bombardier был одним из тех, кто остался стоять. Уверенный в том, что отрасль когда-нибудь восстановится, руководство Bombardier по-прежнему оставаллось привержено поддержанию своей лидирующей позиции и захвату как можно большей доли рынка. Тем не менее, Bombardier пережил серьезный спад в продажах, а доходы сократились. Но так же, как из-за программы по снегоочистке Квебека в 1949 году, Bombardier использовал кризис 70-х и занялся разработкой новых продуктов, для того чтобы поддержать проседание продаж снегоходов. В 1972 году был выпущен первый внедорожный мотоцикл Can-Am, который использовал детали, поставляемые производителями компонентов Ski-Doo.

А два года спустя компания начала производство парусной лодки из стеклопластика.

Bombardier также заключил большой контракт на производство сидений для стадионов на Олимпийских играх 1976 года в Монреале. Кроме того, в 1976 году компания вступила в авиационную промышленность , когда приобрела контрольный пакет акций Herous Limited, производителя оборудования для обслуживания самолетов и шасси.

В 1974 году Bombardier выиграл контракт на сумму в 118 млн. Долл. США с городом Монреаль, чтобы произвести 428 вагонов метро к 1978 году. В то время снегоходы по-прежнему составляли около 90 процентов продаж борющейся компании, поэтому контракт на вагоны метро представлял собой крупный новый толчок для Bombardier. Некоторые аналитики, однако, нахмурились, потому что большинство производителей оборудования для железнодорожной техники в Северной Америке уже вышли из бизнеса в 1960-х годах в свете внешней конкуренции и застойного спроса. В отличие от этого, Bombardier работал над приобретением и освоением связанных технологий в рамках усилий по позиционированию себя как крупного игрока в мировой индустрии железнодорожного подвижного состава. В дополнение к Монреальскому контракту, Bombardier поставил 36 самоходных пригородных вагонов в Чикаго в 1977 году, 21 локомотив и 50 железнодорожных вагонов в VIA Rail Canada в 1978 году.

Приобретения 1980-х годов

После того, после спада 70х в снегоходном бизнесе, Bombardier к началу 1980-х годов начал превращаться в успешного производителя железнодорожного транспорта. Важно отметить, что Bombardier удачно получил огромный контракт в 1982 году, чтобы снабдить Нью-Йорк 825 вагонами метро. Также в начале 1980-х годов Bombardier начал заниматься производством военной техники, полагая, что он может реализовать ту же стратегию, которую он использовал, чтобы доминировать на североамериканском рынке средств перевозок. В 1977 году компания купила права на продажу грузовика, разработанного Am General Corporation of the United States. Эта сделка оказалась благом для компании. В 1981 году правительство Канады наградило Bombardier контрактом на поставку 2776 таких грузовиков. Bombardier поставил последний грузовик досрочно в 1983 году, что привело к второму заказу на 1900 транспортных средств. В 1985 году компания также получила контракт на поставку 2500 автомобилей для бельгийской армии.

К середине 80-х годов Bombardier снова получал огромную прибыль, несмотря на турбулентность на североамериканском рынке железнодорожного транспорта и невысокие продажи снегоходов. Боудун, который был известен как опытный продавец, воспользовался спадом в отрасли железнодорожного транспорта , чтобы увеличить долю на рынке и укрепить свою конкурентную позицию. В 1987 году, например, Bombardier приобрел Pullman Technology, подразделение Pullman-Peabody, а чуть позже был куплена дочка компании Budd производитель вагонов Transit America . Компания также приобрела крупные доли в железнодорожных компаниях Бельгии и Франции. В начале 1990-х годов Bombardier приобрел UTDC, крупного канадского конкурента, и Concarril, крупнейшего в Мексике производителя железнодорожного подвижного состава. Эти покупки закрепили роль Bombardier как ведущего мирового поставщика железнодорожного транспорта.

В то же время вместе с ростом в железнодорожной области Bombardier также начала активно входить на рынок аэрокосмической промышленности. Эта началось с покупки авиаперевозчика Canadair у канадского правительства в 1986 году. Правительство Канады спустило 2 миллиарда долларов на разработку корпоративного самолета Challenger, девятиместного судна, которое должно было стать основой Canadair. Компания Bombardier заплатила за компанию всего лишь 121 миллион долларов, и она быстро смогла отбить эти затраты. Приобретение фактически удвоило размер Bombardier и показало намерение стать игроком в аэрокосмической промышленности.

Также в 1989 году Bombardier приобрел компанию Short Brother PLC, производителя самолетов в Северной Ирландии.

1990-е и последующие годы: Как стать мировым лидером в авиации и железной дороге

Между тем, Bombardier продолжал укреплять свои позиции на рынке снегоходов. Хотя в начале 1990-х годов бизнес представлял менее 10 процентов продаж, Бодуан отказался выйти из рынка, сославшись на исторический опыт Bombardier в отрасли. На протяжении всей середины 1980-х годов Bombardier продолжал накачивать свое подразделение снегоходов новыми технологиями и продуктами. К началу 1990-х годов Bombardier контролировал около 50 процентов рынка канадских снегоходов и более 25 процентов всего североамериканского рынка. Кроме того, Bombardier представила судно Sea-Doo в 1988 году, чтобы конкурировать на растущем рынке гидроциклов. В основу нового средства с водометом легли разработки конца 60х.

К началу 1990-х годов Bombardier уже держал около 40 процентов этого нового сегмента рынка в северной Америке. Bombardier также завал новые территории по миру, о чем свидетельствует его выкуп в 1993 году ведущего финского производителя снегоходов Lynx.

В течение 1980-х и начала 1990-х годов Bombardier рос и процветал, покупая недооцененные компании и превращая их в успешные, но не все его усилия оказались прибыльными. Например, некоторые из его железнодорожных сделок, включая гигантский контракт Eurotunnel, принесли больше потери. В целом, однако, сделки Боудона были успешными, и большая часть компании процветала. В результате продажи Bombardier выросли с 1,4 млрд. Долл. США в 1987 году до впечатляющих 4,4 млрд. Долл. США в 1992 году. Прибыль ежегодно увеличивалась на 15 процентов в год до 133 млн. Кан. Долл. США в 1992 году. Bombardier стал одной из крупнейших и наиболее успешных производственных компаний, и неуклонно расширялся по всей Европе и Северной Америке.

Дальнейшее расширение аэрокосмических операций Bombardier произошло в 1992 году, когда компания получила контрольный 51-процентный пакет акций de Havilland, производителя турбовинтовых самолетов, таких как региональный самолет Dash 8.

Еще одна ключевая точка в авиации также была пройдена в 1992 году: поставка первого канадского регионального самолета (CRJ), самолета, который помог революционизировать авиационную промышленность в 1990-х годах. CRJ 100 был переработанной версией бизнес-самолета Canadair Challenger, оснащенного 50 местами и предназначенным для пролета на маршруты длиной от 650 до 1500 километров Для потребителей, это давало преимущество перед традиционными турбовинтовыми региональными самолетами, такими как Dash 8, он был реактивным и тихим, а дальность полета самолета сделала его идеальным закрывая диапазон перевозок как турбовинтовых так и реактивных самолетов. После поставки первого CRJ 100 в немецкую Lufthansa CityLine в ноябре 1992 года, Bombardier отправил еще 168 самолетов на 16 авиакомпаний в 11 странах к середине 1997 года.

Bombardier продолжал расширять свою деятельность и приобретать новые компании в середине 1990-х годов. Например, в апреле 1995 года он приобрел немецкого производителя железнодорожного оборудования Waggonfabrik Talbot, в котором работало около 1200 человек.

Важно отметить, что мудрость решения Bombardier о сохранении своего бизнеса в сфере потребительских товаров стала очевидной, когда этот рынок восстановился в 1994 году. Продажи в этом подразделении выросли на 39 процентов в 1994 году, что составило примерно 17 процентов доходов компании. Что еще более важно, прибыль от продуктов Ski-Doo и Sea-Doo составляла 37 процентов от общей прибыли компании, что сделало это подразделение главным для Bombardier в этом году. В результате новых приобретений и улучшения рынков доходы Bombardier выросли с 4,77 млрд. кан $ в 1993 году до 5,94 млрд. кан $ в 1994 году, так как чистый доход вырос с $ 177,3 млн до $ 247,3 млн. В 1995 году выручка увеличилась еще до 7,12 млрд. C, но чистая прибыль снизилась до 158 млн. Долл. США из-за схлопывания 3-процентной доли компании в Eurotunnel в размере 155 млн. Долл. США.

В апреле 1996 года Bombardier былj реорганизованj в пять групп: Bombardier Aerospace, Bombardier Transportation (железнодорожные операции), BRP (Bombardier Рекреационные продукты), Bombardier Services (позже Bombardier International) и Bombardier Capital.

Первая из этих групп, Bombardier Aerospace, привела компанию к новым вершинам процветания в последние годы 20-го века. В дополнение к успеху регионального самолета CRJ 100, Bombardier успешно запустил еще несколько моделей самолетов, в том числе два новых бизнес-джета.

В 1998 году состоялась первая поставка бизнес-самолета Learjet 45, который был совместно разработан Learjet, de Havilland и Shorts. Этот сверхлегкий бизнес джет имел максимальную дальность полета в 4000 км и крейсерскую скорость 860 км/ч. В течение двух лет Bombardier поставил более 100 новых самолетов.

В 1999 году Bombardier сделал еще один важный шаг - бизнес-самолет Global Express - ультрапортативный, высокоскоростной корпоративный самолет, способный совершить кругосветное путешествие всего с двумя остановками на дозаправку. Bombardier инвестировал в проект около 400 миллионов долларов, при содействии 11 внешних партнеров, которые вложили еще 400 миллионами долларов. Запуск Global Express дало Bombardier полный спектр бизнес-джетов, начиная от маленьких Learjet через средние Challenger до высококлассных Global Express, которые продавались за 34 миллиона долларов.

С ростом продаж региональных реактивных самолетов и за счет роста продаж корпоративных самолетов до рекордных уровней (на американский рынок приходилось более половины общих доходов Bombardier), доходы Bombardier Aerospace взлетели, и с 1996 года до 8,28 млрд. 6,44 млрд. Долл. США в 1998 году до 10,56 млрд. Долл. США в 2000 году. К последнему году на аэрокосмические операции приходилось две трети общих доходов и более 85 процентов прибыли компании.

21 век

Таким образом в 21 век компания вступила в полной готовности. Все подразделения были успешны и наращивали объемы производства и продаж.

Тем не менее в 2003 году Bombardier продает 65% акций своего подразделения BRP занимающегося производством снегоходов, гидроциклов, лодок, мототехники и моторов к ним. На 2012 год 50 % BRP принадлежало инвестиционному фонду Bain Capital, 15 % — у Caisse de Dépôt & Placements du Québec, а оставшиеся 35 % акций Bombardier Recreational Products принадлежат семье Бомбардье.

Компания BRP по сути и есть та реализованная, воплощенная в металле и пластике мечта Джозефа-Армана Бомбардье.

На сегодня подразделение выпускает

Снегоходы под марками Ski-Doo и Lynx которые покрывают весь диапазон спроса от недорогих утилитарников до спортивных моделей.