Если раньше потребность в инновационных решениях касалась в первую очередь традиционно креативных сфер, таких как технология, разработка новых продуктов, то в последние годы она становится все более актуальной практически для всех сфер функционирования бизнеса. Как отмечает Роб Шеффилд (Rob Sheffield), директор фирмы Bluegreen Learning и научный сотрудник Университета Западной Англии (UWE): «Если определить инновацию как создание ценности через новые идеи, это означает, что она всегда несет с собой неизвестное – а когда люди не знают, с чем им придется столкнуться, они пытаются вернуться к привычному образу мышления».
Итак, вызов для руководителей заключается в том, чтобы ослабить психологическое напряжение в группе, помогая людям пережить состояние неуверенности, которое неизбежно сопровождает любое нововведение. Среди инструментов, которые им могут помочь – модель 4-P, которая с момента своего создания Джеймсом Роудсом (James Rhodes) в 1961-м году была успешно апробирована в самых разных организационных контекстах. Название инструмента является аббревиатурой английских слов Press (давление), Person (человек), Process (процесс) и Product (продукт). Название обозначает базовые факторы, влияющие на наличие творческого потенциала структуры, а именно:
- Давление – это обстоятельства конкретной среды или определенные предпосылки, которые способствуют раскрытию креативности или, наоборот, тормозят ее;
- Люди – значение, которое вкладывает организация в понятие «креативный индивид», а также способы развития творческих способностей персонала;
- Процесс – то, как реализуется креативность;
- Продукт – определение результата творческого процесса.
Модель 4-P была продуктивно использована в программе лидерского развития UWE, участниками которой стали руководители медицинских учреждений. При этом были совершены следующие шаги.
Формирование в команде климата, благоприятного для генерирования новых идей
Лидерство – это фактически единственный фактор, который является критически значимым для климата в коллективе. В свою очередь, климат имеет чрезвычайно сильное влияние на производительность группы потому, что побуждает людей, не жалея времени и усилий, работать с максимальной отдачей. Вернувшись в свои организации, участники программы UWE измерили состояние инновационного климата в своих командах с помощью опросника Situational Outlook Questionnaire, который содержит следующие позиции:
- уровень участия – степень задействования персонала в повседневной деятельности организации и в реализации ее долгосрочных целей;
- степень свободы – насколько независимым является поведение членов группы;
- доверие/открытость – каков уровень эмоциональной безопасности в межличностных отношениях;
- время на генерирование идей – имеют ли сотрудники достаточно времени для создания новых идей, продуктивно ли они его используют;
- проявление непринужденности в общении – наблюдаются ли спонтанность и непринужденность во взаимодействии членов организации;
- конфликты – проявляется ли напряжение в контексте межличностного взаимодействия и в эмоциональной сфере;
- поддержка идей – каковы способы реагирования на появление новых замыслов;
- дискуссии – происходят ли столкновения различных подходов, взглядов, мнений;
- отношение к риску – насколько члены группы готовы к принятию риска и неопределенности.
Участники программы UWE обратили внимание на то, что фокусировка на климате в структуре позволяет им реально влиять на инновационность. Они начали осознавать, что лидеры имеют непосредственное влияние (положительное или отрицательное) на настроение в командах, что, соответственно, влияет на производительность генерирования идей. Совместно с командами руководители выработали приоритетные меры по улучшению климата. Интересно, что изменение климата в лучшую сторону может произойти уже в пределах девяти месяцев.
Использование разноплановых когнитивных стилей
По теории Киртона (Michael Kirton), каждому индивиду характерен определенный когнитивный стиль, который определяет особенности его подхода к принятию решений, решению проблем и выполнению задач. Тип мышления каждого человека соответствует определенной точке континуума – на одном полюсе которого находятся адаптеры (индивиды, которые предпочитают стабильные и прогнозируемые условия деятельности). На другом – новаторы (те, кто любит перемены и продуктивно действует в условиях непредсказуемости).
В течение более чем пяти десятилетий индикатор Киртона используется организациями как инструмент предоставления людям обратной связи относительно типа ситуаций, в которых они чувствуют себя наиболее комфортно (от постепенных к кардинальным, прорывным изменениям). Во время реализации проекта возникают различные типы проблем, решение которых требует различных когнитивных стилей. Если члены команды будут понимать особенности своего мышления – это будет способствовать налаживанию продуктивного сотрудничества между ними. Если нет – в группе будут возникать конфликты.
Как отметили участники программы, лучшее осознание стилей мышления (как своего, так и других) помогло им полноценно задействовать творческий потенциал команды, улучшить качество дискуссий и ускорить цикл реализации идеи – от создания до тестирования.
Структурирование процесса выработки креативных решений
Чтобы творческий процесс происходил как можно продуктивнее, важно четко понимать его структуру. Нужно научиться разграничивать собственно создание вариантов решений и их оценки, а также четко различать отдельные этапы процесса, которыми являются:
- изучение проблемы и формулировка ее содержания;
- генерирование вариантов решений и выбор лучшего из них;
- подготовка к внедрению/тестированию выбранного решения.
Участники программы отметили, что применение структурированного подхода сделало процесс создания эффективных решений намного легче и продуктивнее.
Определение желаемых результатов инновационной деятельности
Во время программы руководители имели возможность определить приоритетные для своих организаций проблемы, которые требовали инновационных вариантов решения. Это помогло им сфокусироваться и взять на себя публичные обязательства, а затем анализировать и корректировать свои действия, опираясь на обратную связь, которая предоставлялась им как в рамках программы UWE, так и членами их команд.