ПЕРВЫЙ БЛОК ВОПРОСОВ
С каким клиентом запланированы переговоры: «холодным» или «теплым»?
Если будущий бизнес-партнер – «холодный» клиент, то продажа носит потенциальный характер. И нужно быть готовым, что от «Да» на встрече до подписания договора может пройти как рабочая неделя, так и несколько месяцев. В этом случае ничего более информативного, чем просмотр сайта компании и анализ карточки клиента в СПАРКе, придумать нельзя.
Если клиент «теплый», то есть уже работавший с предыдущими менеджерами и совершавший ранее покупки, вся необходимые данные будут в CRM-системе (англ. Customer Relationship Management). И вся сложность будет заключаться в корректной интерпретации сведений из клиентской базы данных. Встречаются менеджеры-перфекционисты, ведущие подробные конспекты своих встреч и звонков, и тогда остается только актуализировать обсуждаемые темы и договоренности непосредственно на встрече.
ВАЖНО: при использовании СПАРКа полезно строить диаграммы по признакам связанности компаний, индивидуальных предпринимателей и физических лиц – участников бизнеса, что дает наглядное представление о разветвленности и масштабах бизнеса.
ВАЖНО: при проверке CRM рекомендуется обращать особое внимание на объем и количество сделок, ранее совершенных клиентом, что помогает понять глубину отношений и перспективы будущего сотрудничества, особенно если сделки носят циклических и сезонный характер.
ВТОРОЙ БЛОК ВОПРОСОВ
Лицо(-а), принимающее(-ие) решения (ЛПР), бенефициары бизнеса, выгодоприобретатели, в интересах которых действует компания, учредители и акционеры – круг участников бизнеса, роли в котором необходимо изучить. Генеральному директору совершенно необязательно быть ЛПР, состав учредителей может не совпадать со списком бенефициаров. Как осуществляется принятие важных решений: коллегиально или единолично, – от этого зависит, насколько представительными получаться будущие переговоры. Конечно, идеальным выглядит тот вариант, когда собственник, бенефициар, занимает должность генерального директора и обладает 100% долей в уставном капитале, но чем более крупные сегменты бизнеса рассматриваются, тем меньше вероятность такого стечения обстоятельств. Отдельного внимания заслуживают различные финансовые, исполнительные, операционные и прочие директора, а также каста бухгалтеров во главе с их вожаком – главным бухгалтером, налаживание взаимоотношений с исполнителями немаловажно, ведь являясь, по сути, наемными работниками, они своим отношением к будущей сделке могут оказывать существенное влияние на внутренние процессы, менеджеру по продажам недоступные.
ТРЕТИЙ БЛОК ВОПРОСОВ
Нет встреч, нет продаж! Этот всем известный и давно набивший оскомину принцип несколько пожелтел в мире еще не победившей, но уже чрезвычайно модной клиентоцентричности. Встречи требуются для личного знакомства и установления контакта, они нужны для поддержания отношений, развития их в деловом или дружеском ключе, живое общение намного лучше звонков. Однако целью менеджера по-прежнему является выполнение плана, его задачи – проведение успешных коммуникаций, и встреча остается САМЫМ ЭФФЕКТИВНЫМ инструментов продаж. Исходя из воронки, плановых показателей, целевого портрета и предварительно собранной информации определяется «якорный» продукт, обсуждение условий которого будет главной задачей переговоров с точки зрения менеджера. Сопутствующими задачами станут кросс-продажи, обычно не больше двух-трех дополнительных продуктов. Четкая постановка задач в ходе подготовки помогает более рационально вести беседу, чем неуклюжие презентации коммерческих предложений, спонтанно возникающих в ходе выявления потребностей, реакция на которые даже приблизительно не определена. Логичным следствием этого становится понимание срок совместной работы, будет она долгосрочной или предстоит разовая сделка.
ЧЕТВЕРТЫЙ БЛОК ВОПРОСОВ
В корпоративных продажах широкое распространение получили продуктовые команды, все чаще на встречах присутствует несколько специалистов, что позволяет декларировать конкурентные преимущества в виде комплексного подхода к деятельности клиента. В случае реализации одному отдельно взятому потребителю большого количества разноплановых товаров/работ/услуг это существенно снижает для компании-продавца трудовые и временные издержки, увеличивая эффективность отдельно взятых менеджеров. В зависимости от состава участников модели клиентско-продуктовых команд могут быть следующими:
1. Главный менеджер (он же – спикер встречи) в сопровождении специально приглашенных экспертов.
2. Группа равнозначных и взаимно дополняющих друг друга менеджеров, условно берущих на себя обязанности ведущего и наблюдателя.
3. Вариант «менеджер + руководитель», с одной стороны, повышающий ценность такого диалога в глазах клиента. Но, с другой стороны, в зависимости от вовлеченности руководителя во встречу:
- либо преуменьшающий роль менеджера, когда начальник, пользуясь превосходством в субординации, принимает на себя амплуа лидера;
- либо создающий дополнительную нервозность в действиях продавца, когда руководитель занимает позицию проверяющего.
ПЯТЫЙ БЛОК ВОПРОСОВ
6, 8, 10, даже 15 встреч в неделю, хорошо, если нет градации на новые и повторные переговоры. Любое действие, совершаемое изо дня в день по несколько раз в течение продолжительного периода времени приводит к автоматизму. Так и с проведением встреч, пока автоматизм не выработан, несмотря на все тренинги и заучивание этапов продаж, можно путать местами презентацию с выявлением потребностей, заходить в тупики при отработке возражений и т.п. Самым простым решением будет разработать относительно универсальный сценарий переговоров с учетом стилистических особенностей менеджера и его компетенций. Такой сценарий отвечает за: организационно-административную составляющую переговоров (место, время, технику), актуальность задач и интереса к ним, состав участников, список уточняющих вопросов, необходимость иллюстративных материалов, - он может стать основой протокола о намерениях или любого другого документа, подтверждающего итоги.
ВАЖНО: клиенты делятся ещё на внутренних и внешних, с внешними более-менее все понятно, внутренний клиент – это службы компании-продавца, не задействованные в прямом общении с потребителями. Качество и время отклика на выдаваемые внутреннему клиенту задания часто, в силу различных причин, бывает неудовлетворительным, и тут, как аргумент продвижения, используется сценарий.
Команда BBS