Инструменты управления экономикой предприятий возникали в ответ на запрос менеджмента этих предприятий. Так происходит всегда, потому что все задачи экономиста связаны с реализацией менеджерских задач. Как только возникает новое понимание работы предприятия и новая идея по управлению этой работы – зарождается новый инструмент управления, а потом элемент управленческого учета.
В 20-30-х годах прошлого века управление предприятием реализовывалось через организационную структуру. Медленно разрабатывались принципы формирования структур, проходила типизация бизнес-моделей, подходы по их комбинации в зависимости от бизнес-задач.
Управление с использованием организационных структур позволяло решать операционные бизнес-задачи, однако оно не было наглядно и детально связано с экономикой бизнеса. Основным объектом управления в ту эпоху была себестоимость предприятия и очевидна была потребность понимать влияние каждого элемента организационно структуры на себестоимость. Подразделение могло выполнять свои задачи, но эффективно ли оно при этом расходовало ресурсы? Этот вопрос не рассматривался, но такая потребность уже возникла.
В результате в 50-е годы практически эволюционным путем появилась система управления по центрам ответственности. Затраты в составе себестоимости были привязаны к подразделениям предприятия и появилось понятие в управленческом учете – место возникновения затрат. То есть в управленческом учете был настроен раздельный учет хозяйственных операций и их стоимостей в разрезе мест возникновения затрат. Что давало возможность планировать операции и расход ресурсов и по подразделениям, собирать факт и делать план-факт анализ. А в результате принимать управленческие решения.
На практике работы этой системы начали возникать новые вопросы. Если, например, в производственном цеху случается превышение затрат на оплату труда по причине повышения ставок, то какое решение относительно этого цеха может принять менеджер? Учитывая, что решение о повышении ставок принимает не цех, а другое подразделение, управляющее трудовыми ресурсами? Таких примеров возникало множество и стала ясна потребность в выделении дополнительного центра ответственности – центра принятия решения по локальному бюджету.
В результате была разработана концепция привязки ответственности по затратами согласно ответственности по принятию решений, и появилась система центров финансовой ответственности. А совокупность этих центров на предприятии получила название финансовой структуры. А в управленческом учете появилась новая аналитика.
Финансовая структура не заменяет организационную структуру. Обе структуры дополняют друг друга и служат разным целям управления. Организационная структура и места возникновения затрат служат для того, чтобы определить, сравнить, проанализировать, сколько стоит выполнение конкретной функции для предприятия.
Например, вспомогательное производство: на предприятии есть котельная, которая производит пар. Котельная – это элемент организационной структуры и место возникновения затрат. Совокупность затрат котельной составляет себестоимость выработки пара. Эту себестоимость можно сравнить со стоимости покупки пара на ближайшей ТЭЦ и делать выводы об эффективности работы котельной.
И другой пример, управление по работе с персоналом: на предприятии работают люди, люди есть в каждом элементе организационной структуры. Однако решения по нормированию труда, уровню окладов принимаются управлением по работе с персоналом. Управление по работе с персоналом – это элемент финансовой структуры и центр финансовой ответственности. Весь бюджет по фонду оплаты труда по всему предприятию управляется этим ЦФО. И эффективность работы этого ЦФО состоит главным образом в управлении этим бюджетом.
Дальнейшее развитие инструментов управления направлено на смещение фокуса с себестоимости на совокупность показателей эффективности. Когда управление осуществляется через декомпозицию задач и ответственности, то и прикладные инструменты эволюционируют в сторону более четкого разделения: кто и за что конкретно отвечает на предприятии, как направить усилия каждого на его конкретную цель. Предполагается, что в результате достижения локальных целей и задач, будут достигнуты и цели предприятия: тактические и стратегические. Это господствующая концепция в практическом менеджменте в последние 100 лет.
Следующая ступень эволюции – это формирование полноценной теории performance management. Система performance management предполагает цельную связку стратегически задач, выраженных в количественных а качественных показателях, с тактическими задачами, декомпозированными по центрам ответственности. Эта система включает в себя и полный цикл управление: планирование, контроль, мониторинг, анализ, корректировку целей. В интернете огромное количество материалов по этому предмету.
В последние 30 лет кроме закономерной эволюции традиционных инструментов управления появлялись и революционные идеи, например, идея полного отказа от бюджетирования. Речь идет о концепции Beyond the budgeting. О такие системы не получили широкого распространения не только в России, но и нигде в мире.
Концепция performance management и ее инструменты или часть инструменты наоборот широко используется практически на всех предприятиях в Азии, Европе и Северной Америке, и части этой системы внедряется и на российских предприятиях:
разработка стратегии компании и функциональных стратегий (стратегия производства, маркетинговая стратегия, стратегия НИОКР, стратегия автоматизации и так далее);
разработка стратегических показателей эффективности: количественных и качественных;
разработка тактических целей для всех функциональных направления и применение инструмента управления по целям;
внедрение систем управления талантами;
бюджетирование;
факторный анализ результатов.
К сожалению, мне в моей практике не доводилось встречать цельную систему performance management, наше управление как правило носит очень стихийный характер, а экономисты и специалисты по учету не способны пока потянуть такую задачу.
Следующий этап эволюции инструментов управления мы наблюдаем прямо сейчас и должны делать его своими руками, не отставая от зарубежных коллег. Появляются новые направления менеджмента: менеджмент знаний, менеджмент сообществ, менеджмент данных.
Поэтому для нас очень важным вопросом остается: способна ли перестроиться наша система образования, чтобы давать молодым специалистам актуальные знания. И более того, мы должны использовать эти знания на практике, экспериментировать в своей работе, меняя подходы к управлению бизнесом. Мы не должны допускать застоя в своих бюджетных моделях, но завести правило постоянно их развивать. И только при таких условиях российские экономисты станут способны создавать новые знания в своей области. И нам не придется в статьях использовать названия на английском языке.