К слову, стратегической ошибкой многих руководителей является преуменьшение роли управленческого влияния на персонал предприятия. Кто-то стимулирует мотивацию работников одними лишь поощрениями, другие склонны к применению агрессивных тактик по отношению к коллегам.
Однако, как показывает практика, метод кнута и пряника не всегда одинаково работает. Любой менеджер когда-либо сталкивался с тем, что после того, как он ругал подчиненного, он не видел явных изменений в специалисте. В данной ситуации сотрудник может повести себя не совсем адекватно, что в дальнейшем может привести к так называемой спиральной модели развития изменения поведения и отношения подчиненного к работе.
В целом, можно сказать, что жесткий и строгий подход вполне может работать для некоторых структур, однако нельзя расценивать его как панацею для выхода из сложной ситуации. На основании этого ни в коем случае не стоит использовать метод кнута и пряника в качестве общего подхода для всех. Исходя из многолетнего опыта зарубежных компаний, можно выстраивать отношения между руководителем и подчиненным по принципу позитивного и альтернативного подхода.
Ниже мы привели 5 вариантов решения проблем и конфликтов в команде. Все они прямым образом могут влиять на реакцию некоторых сотрудников на возникающие в работе сложности.
- Всегда выслушивать сотрудника
Допустим, члены команды чувствуют, что вы пытаетесь обвинить их в чем-то, то для них вы становитесь саблезубым тигром. Исследования показывают, что переложение вины и критика только обостряют конфликт, что приводит к обороняющейся позиции и, в конечном счете, к размежеванию. Выход из этой ситуации есть: руководителю необходимо сначала выслушать подчиненного, поинтересоваться его мотивацией, а уже после этого делать какие-либо выводы. Если менеджер думает, что уже знает, чем руководствовался другой человек, то это говорит о том, что руководитель просто не готов к структурному разговору. Для достижения единой цели очень важно принять мышление оппонента, поскольку нельзя досконально обо всех причинах, побудивших сотрудников поступить так или иначе.
- Признавать различные жизненные позиции коллег
В корпоративной культуре каждой компании всегда существует какая-либо конфронтация универсальных потребностей: по природе своей все люди по-разному проявляют уважение, компетентность, социальный статус и автономию. Признание этих глубоких потребностей вызывает доверие и способствует позитивному настрою и поведению в трудовом коллективе.
Важно помнить, что даже в самых спорных переговорах другая сторона так же стремится остаться при своих интересах. В связи с этим рекомендуется использовать общие принципы работы специалиста по работе с персоналом:
- данный человек может иметь свои убеждения и перспективы;
- как и у руководителя, у каждого сотрудника могут быть свои надежды, тревоги и страхи;
- у каждого сотрудника есть семья, друзья и, возможно, дети, которые любят его, несмотря на его плюсы и минусы;
- каждый человек достоин уважения, оценки его способностей и компетентности;
- каждый человек желает мира, радости и счастья, просто бывает переломный момент в жизни каждого.
- Подходить к конфликтам как к чему-то неизбежному
Само собой разумеется, что большинство людей ненавидит проигрывать даже больше, чем выигрывать. Воспринимаемая потеря вызывает попытки восстановить справедливость через конкуренцию, критику или разобщенность на рабочем месте. Хотя истинный успех заключается в том, чтобы обеспечить беспроигрышный результат для всех участников спора. Поэтому при проявлении конфликта лучшей реакцией может быть только уход от агрессии. Этого достигается путем постановки простого вопроса: «Как мы можем достичь взаимоприемлемого результата?»
- Предвидеть реакцию и идти навстречу оппоненту
Для создания дружелюбной коммуникации в рабочей среде мудрый руководитель всегда должен заранее предвидеть, как аудитория может отреагировать на его те или иные слова. Не менее важно грамотно делегировать обязанности – это гарантирует, что посыл будет услышан, а также что аудитория правильно понимает свои задачи.
Умело противостоять трудным разговорам лоб в лоб дано не каждому, однако каждому следует быть готовым к вероятным реакциям. Например, от менеджера может потребоваться представить конкретные доказательства для «обезоруживания» агрессивно настроенного подчиненного, который проявляет себя негативно в процессе обсуждения возникших проблем.
Для выхода из сложившейся ситуации каждый участник спора должен задавать себе вопрос: «Если я позиционирую свое мнение таким образом, каковы могут быть потенциальные возражения, и тогда как я буду реагировать на эти контраргументы?». Безусловно, необходимо рассматривать дискуссию с точки зрения третьей стороны: это позволяет выявить слабые места в собственных позициях и призвать к переосмыслению первоначального аргумента.
Чтобы понять мнение оппонента, можно задать самому себе следующие вопросы:
- Каковы мои ключевые требования?
- Как мои слушатели могут мне ответить?
- Как я буду реагировать на их доводы?
- Попросить об обратной связи после ретрансляции критики
Запрос обратной связи очень важен. Необходимость его продиктована тем, что после критических высказываний это чудесным образом обезоруживает вашего противника, указывает на проблемы в навыках общения и открывает недостатки, что значительно повышает доверие к менеджменту.
Как вариант, после конструктивного диалога с сотрудником попробуйте завершить сложный разговор этими вопросами:
- Что понятно, а что не понятно в моей критике?
- Было ли услышано ваше обращение?
- Какие существуют варианты развития событий?
После этого просьба об обратной связи после ретрансляции критики члену команды начинает звучать интригующе: в ходе диалога руководством были представлены разумные доказательства, на основании которых любопытный человек захочет услышать больше. Важно также обсуждать проблемы, которые привели к озвученным решениям.