“Пока старые компании разоряются, для новых открывается окно возможностей”
Около 10 лет назад американцы (а вместе с ними и большая часть развитого мира) переживали ужасное влияние Великой рецессии. Стоимость активов упала, показатели безработицы взмыли ввысь, а структура расходов потребителей изменилась настолько, что мы до сих пор мы наблюдаем последствия этого.
Кто-то скажет, что период с 2008 по 2009 год – худший из возможных для создания модного бренда, и этот кто-то сильно ошибётся. Целый ряд стабильно успешных фирм в индустрии – тех, кто и спустя десятилетие занимает уверенное положение на рынке – начали работу в разгар Великой рецессии, в их числе: Prabal Gurung, Victoria Beckham, Altuzarra, Reformation, Lisa Marie Fernandez, Garrett Leight, Cushnie et Ochs, A.L.C. и Christian Siriano.
Хоть экономика и несколько оправилась, покупательские привычки продолжают меняться в том же самом ключе – это как минимум отражается на количественных показателях. Да, мы сейчас про так называемую “ритейловую катастрофу” – довольно “уставший” и заезженный термин, мы в курсе. Но сложно спроить, что пока новые компании, работающие по принципу “быстрой моды”, онлайновые ритейлеры и бренды, работающие напрямую с клиентами, получили свою долю рынка, занимаемую миллениалами и поколением Z, бренды и ритейлеры постарше стали уступать.
Мы не считаем совпадением, что марки, запустившиеся и разбогатевшие во время кризиса, преуспели и благодаря недавнему подъёму в индустрии. Поэтому мы обратились к нескольким дизайнерам, основавшим свой бизнес в тот период, чтобы узнать, почему у них всё удалось тогда и продолжает получаться сейчас.
В то время, как реальные доходы большинства населения сокращались из-за экономического спада, те, кто скупал роскошную одежду, всё равно оставались при деньгах, которые всё ещё можно было проматывать; существовали общественные движения, активно осуждавшие безответственную растрату – носить яркие индикаторы богатства, пока другие теряли средства к существованию, считалось дурным вкусом. Другими словами, обеспеченные люди стали тратить более разборчиво.
“Никто не хотел покупать меньше, просто все стали относиться к покупкам более избирательно”, – говорит Гаррет Лэйт, основатель одноимённой компании-производителя очков, чьи магазины расположены в Нью-Йорке и Калифорнии. (Первый бутик он открыл в 2009 году.) Благодаря этому пониманию Лэйту удалось нащупать своё видение во время концептуализации бренда. Хотя момент для решения создать компанию (до этого он работал у родителей, основавших Oliver Peoples во время кризиса 1987 года) не был выбран специально, именно он во многом определил ценовой сегмент и выбор производства в Китае из соображений экономичности – цены должны были оставаться демократичными, а прибыль – высокой. Он занял нишу очков, которые не были дешёвыми, но стоили меньше люксовых брендов.
“[Открытие сразу после] рецессии обусловило некоторые принципы и задало определённое настроение, с которым я творю, в то время как запуск в обычных условиях… в общем, когда всё просто хорошо, у тебя нет чувства, что от твоей дисциплины зависит всё”, – поясняет он. “Необходимо было сосредоточиться на понятии ценности вещи, понять, из чего она складывается: из себестоимости, обслуживания, эксклюзивности, а ещё долговечности – вот
почему я открыл для себя “Made in China”. В то время, как покупатели традиционно предпочитали товары, сделанные в Италии или Японии, Лэйт почувствовал, что такие же миллениалы, как и он, не будут обращать столь пристального внимания к месту производства очков, пока их будет устраивать качество, и оказался прав. Он объяснил, что поскольку новых брендов в то время было очень мало, конкуренция была существенно ниже, чем она могла бы быть в нормальной экономической ситуации.
“Баеры рассказали о своём предположении, что клиенты будут готовы платить за новизну, не желая покупать подобное тому, что у них уже есть”, – поясняет Лиза Мари Фернандез, бывший редактор моды, запустившая именную линию высококачественной одежды для купания в 2009-м. Она во многом связывает свою удачу с созданием полностью нового продукта – неопренового бикини – и это во время, когда инноваций или выбора на рынке купальников крайне мало. Она также с облегчением вспоминает, что из-за ограниченного бюджета первичные заказы ритейлеров были маленькие – если бы их объёмы были больше, вряд ли бы нашлись ресурсы для удовлетворения запроса с тем же вниманием к деталям и крою, которое и сделало продукт таким желанным.
Основателя Reformation Яэль Эфлало именно рецессия заставила основать компанию. Её предыдущий бренд Ya-Ya обанкротился по всё той же причине, и пришлось всё начинать заново. Когда она взялась за это начинание, опыт прошлого проекта сильно помог. “Мне кажется, я просто стала очень бережливой”, – говорит Яэль. Она начинала с продаж восстановленных винтажных платьев с витрин магазинов Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, а в итоге всё превратилось в полноценный бренд, работающий напрямую с клиентами. “Я понимала, что людям всё ещё хотелось покупать одежду, но бюджетных вариантов было не очень много, поэтому захотела создать бренд, который бы предлагал качественную, нескучную, модную одежду по доступному ценнику”, – рассказывает Эфлало. Опять же, суть – в стоимости. “Это был новый ценовой ориентир”, – добавляет она.
Карли Кушни главной причиной успешности её линейки Cushnie et Ochs, созданной в 2008 году, считает её безвременность. “Покупатели, желающие тратить деньги тогда, хотели вещи, которые были бы неподвластны времени – вещи, которые можно было носить из сезона в сезон”, – рассказывает она. “Наша коллекция была нарядной и современной, а не вслепую следовала трендам.”
“Сложнее всего было привлечь ритейлеров – большинство из них не заинтересовала первая коллекция, но уже следующий сезон многие заказали, и компания начала расти”, – рассказывает Кристиан Сириано, запустивший одноимённый лейбл в 2008 году. Исходя из обстановки на рынке, он стал сотрудничать с массовыми ритейлерами, которые всё ещё видели многих своих покупателей в магазинах. “Правильный расчёт времени – залог успеха, поэтому я в первые же два года активно сотрудничал с большими брендами: Payless, Victoria’s Secret, Starbucks, Puma, Disney, LG, и многими другими”, – заметил Кристиан. “Эти связи помогли заложить фундамент клиентской базы, которая бы всегда закупалась у нас. Мы приобрели постоянных покупателей, предпочитающих дизайнерские вещи, а также любителей масс-маркета, и предвидели, что такое сочетание позволит развивать бизнес в разных сегментах рынка.”
Эфлало, Фернандез, Кушни и Сириано обращают внимание, что наиболее подверженными последствиям кризиса были те компании, которые к его началу уже находились на рынке какое-то время и вдруг начали замечать резко снизившиеся показатели продаж, что могло вылиться в перепроизводство, сложности с оплатой труда работников и аренды площадей под офисы и магазины.
“Думаю, если бы коллекция вышла годом раньше, мы бы ощутили спад гораздо сильнее – ведь компания бы продемонстрировлаа хорошие показатели, а потом они бы стремительно упали. Вместо этого, бренд растёт медленно, но верно”, – комментирует Кушни. “Из-за того, что ещё год назад у нас не было никакого бизнеса, единственное, что нам оставалось – расти и развиваться, это даже немного нам помогло”, – вторит ей Сириано.
“Мне кажется, рецессия произвела ужасный эффект на множество предприятий, но в то же время предоставила шансы для инноваций и перестройки многих сфер экономики”, – рассуждает Эфало. “Пока старые компании разоряются, для новых открывается окно возможностей.”
Для многих из наших дизайнеров навыки, полученные во время кризиса и поддерживающие их бизнес на плаву, оказались полезными и в сегодняшних реалиях, а фирмы функционирует по сей день. Основным приоритетом Фернандез осталось внедрение нового: она регулярно дорабатывает собственные ткани, например: жатку (лёгкая плавательная ткань крепового переплетения в полоску. – прим. ред.) или деним, обычно не используемый в плавании, – потому она и стала первопроходцем на рынке купальников. Соблазну расшириться и открыть магазины она не поддалась, оставив свою команду небольшой и быстро реагирующей на события. “Было много разговоров о быстром наращивании количества сегментов – что надо делать то, надо делать это. А на деле наш ассортимент просто перетряхивали туда-сюда”, – жалуется она. “Нужно было просто отбросить лишние категории.”
Сириано тоже довольствуется малочисленной командой, стараясь нанимать многопрофильных работников. “Мой директор по продажам делает их по десять миллионов в год, а начинала она как стажёр, которого мы нашли на freefashioninterns.com, и я считаю, она особенная. Мы работаем бок о бок уже почти 10 лет”, – делится он. Во многом такой подход определил концепцию: “Нам нужно было сделать качественную одежду, которую женщины бы носили повседневно, и именно это мы сделали. Ещё мы делаем одежду для разных женщин. Которая бы подходила людям с разными типами фигуры, из разных стран, принадлежащих к разным культурам. Мы пытаемся иметь что-то, что подойдёт каждому.”
“Слишком большое производство в очень сжатые сроки может стать проблемой для многих брендов. Не торопиться, всегда всё рассчитывать и быть готовым к молниеносным изменениям рынка – вот что действительно важно”, – подмечает Кушни.
Лэйт снова подчёркивает, что решение создать бизнес именно тогда помогло ему с самодисциплиной. “На протяжении всего времени ты должен внимательно наблюдать за всем, что происходит в индустрии”, – так звучит его совет. “Развитие бренда – непрерывное обучение, а ежедневный риск всем, что у тебя есть – реальность предпринимателя.”
Первый неудачный бизнес-опыт наглядно показал и Эфлало, как быстро может всё поменяться. “Я в курсе, что риск экономического спада всегда где-то рядом, что к нему нужно быть готовым и не залезать в долги – положение должника очень шаткое”, – поясняет она.
В конце концов, можно вспомнить старую поговорку, она же – изречение Келли Кларксон: “Что не убивает, делает нас сильнее.”.
“Ничего более сложного, чем борьба за выживание после кризиса 2008 года и представить нельзя”, – утверждает Сириано. “Дизайнерам, начинающим свою деятельность сейчас, не приходится считаться с отвратительной экономической ситуацией. Покупатели тогда буквально перестали тратить деньги; всё замерло, многие фирмы так и не восстановились. Наверное, мы просто были мужественными, усердно и упорно работали.”
“Если бизнес выжил в такое время, успешно достигая поставленные цели – значит, надежда есть, и он переживёт что угодно”, – рассуждает Кушни. “Просто важно помнить, что ты хочешь сказать через бренд, и на что ты способен с крайне ограниченными ресурсами. Иногда успех заставляет забыть, каким живым ты был в самом начале, когда у бренда почти ничего не было.”
Статья: Fashionista
Перевод: Please Mob