Как мы провели корпоративный тренинг
Оцифровать бизнес, принимать правильные управленческие решения, планировать — кажется, что такие проблемы бывают только у малого бизнеса, в котором руководитель отвечает за все и сразу.
На самом деле, крупные компании от этого тоже страдают. Безусловно, в меньшей мере — там больше специалистов, больше ответственных. Зато даже самые незначительные ошибки в таком масштабе ведут к существенной потере денег.
Увольнять или набирать?
«Авангард. Профессиональная экипировка» — производитель спецодежды, который одевает «Газпром», «Мираторг», «РЖД» и других крупных заказчиков. Годовой оборот — несколько миллиардов рублей. У предприятия завод в Брянской области, 800 сотрудников, 100 генеральных партнеров и 10 филиалов по России.
Склад Авангарда. Спецовки отсюда уходят в РЖД, «Газпром» и «Мираторг»
Вот для работы с филиалами нас и пригласили. Их руководители — это или бывшие менеджеры по продажам, или люди с производства. Они разбираются в продукции и в связанных с ней процессах, но в управлении и планировании не очень сильны.
Директора филиалов обучаются внутри компании. Но в какой-то момент они поняли, что внутренних знаний по сбору и анализу цифр им не хватает. Из-за этого принимались неправильные и несогласованные решения.
Вот, например, ситуация: один филиал расширял штат, а другой — сокращал. Большинство директоров решило, что в первом филиале все делали правильно — масштабирование ведь, растем! Хотели расширяться и в остальных городах, но потом посчитали: оказалось, в первом филиале стал больше оборот, но не прибыль. А во втором прибыль выросла.
Алексей Мурыгин, директор по персоналу «Авангарда», ходил на курсы школы «Кибермаркетинг». Одну из лекций там читал наш финансовый эксперт Александр Афанасьев. Он-то и рассказывал о том, как принимать решения на основе цифр. Алексей понял — это то, что нужно. И пригласил Сашу провести тренинг для директоров филиалов.
Чему мы учили директоров
Тренинг шел 4 часа. За это время директора поняли, что цифры в таблицах — не какая-то абстракция, а картина бизнеса. Причем, интерактивная — на нее можно влиять.
«У директоров открылись глаза — они допускали ошибки, потому что не видели последствий своих решений», — Алексей Мурыгин, директор по персоналу компании «Авангард. Профессиональная экипировка»
Александр в процессе составления финансовой модели
1. Правильно считать чистую прибыль
Директора в «Авангарде» далеко не дилетанты, и они понимали, что чистая прибыль — это основной показатель бизнеса. Но правильно считать ее получалось не всегда. На тренинге Саша дал свою традиционную задачку на расчет чистой прибыли, справилось с ней всего 2 человека из 12.
Попробуйте и вы решить Сашину задачку.
Что прибыль важна — понимают, а считают неправильно. И что толку от этого понимания? Одна из главных функций чистой прибыли — показывать эффективность работы компании. А если прибыль считается сикось-накось, то и эффективность компании оценить не получится. Значит, есть риск думать, что зарабатываешь, хотя на самом деле не зарабатываешь.
На тренинге определили правила подсчета прибыли, чтобы каждый директор понимал их не по-своему, а как надо.
2. Избегать кассового разрыва
Головной офис поставляет (продает) товар в филиалы с отсрочкой платежа 60 дней. Но в филиалах часто закупали товара больше, чем можно → деньги заканчивались → они попадали в кассовый разрыв. Попадали только в теории, ведь когда деньги кончались, они просто звонили в головной офис и просили дать еще. Главным директорам это не нравилось.
На тренинге продумали, как выстроить работу с оборотным капиталом. Оптимизировали склад, чтобы в кассе всегда были деньги для работы. Для этого определили, какие товары приносят больше всего прибыли и имеют высокую оборачиваемость. В запасы решили отправлять в основном их. А раньше делали по-другому: заполняли склады товарами, которые были ходовыми в понимании директоров, но имели низкую маржу.
3. Понимать, как показатели бизнеса влияют на чистую прибыль
Финансовой моделью в «Авангарде» никогда не пользовались. На тренинге мы совместно ее собрали и научились планировать будущее.
В финмодели мы свели все ключевые показатели бизнеса и увидели, как они влияют на чистую прибыль. Директора теперь будут понимать, к каким конкретно результатам приведет каждое их решение:
«Если увеличим среднее количество товаров в одной розничной поставке с 2 до 5, выручка увеличится на 1 миллион, а прибыль — на 300 тысяч рублей. Это хорошо». Или наоборот: «Давайте увеличим продажи в 2 раза. Ага, увеличение продаж поднимет прибыль всего в 1,1 раза, зато придется нанять кучу нового народу и арендовать новый склад. Что-то тут не так».
Если бы у компании была финмодель, и кто-то предложил расширить штат — подставили бы нужные показатели и увидели, что овчинка выделки не стоит. И так со всем. Что будет, если вырастут дополнительные расходы? А если изменится себестоимость? На эти и подобные вопросы отвечает финансовая модель.
4. Вести воронку продаж
Воронки продаж в «Авангарде» не было. То есть, отдел продаж обзванивал клиентов, отправлял письма на электронку, но в компании не знали, насколько это эффективно. Следовательно, никто и не думал, как повысить эффективность.
Информацию о воронке продаж мы также добавили в финмодель. Теперь директора могут оценить, насколько эффективен каждый этап продаж.
Возможно, у вас западает какой-то один этап воронки и портит всю картину.
Допустим, вы тоже продаете спецодежду, как «Авангард», но полностью через интернет и без опта. Клиенту нужно выбрать сферу применения спецодежды и материал, прислать мерки и оплатить заказ.
В первый месяц работы вы получили на треть меньше заказов, чем ожидали. По воронке продаж увидели, что на сайт приходит много клиентов, но значительная их часть отваливается на этапе снятия мерок.
Потом вы поспрашивали знакомых и поняли: строители, сантехники и монтажники не понимают, как им себя измерять — у вас слишком мудреные формулировки. Наняли редактора — он переписал инструкцию, дополнил ее картинками. Конверсия на этапе снятия мерок увеличилась, количество заказов даже превысило ожидаемое первоначально.
А без воронки продаж так бы и гадали, почему клиентов мало.
Финдиректор понял, как разговаривать с сотрудниками
В «Авангарде» есть финансовый директор. Наверняка, он хорошо разбирается в своей работе, и еще более наверняка он знал все то, о чем рассказывал Саша. Но у него не получалось донести эти мысли до директоров на простом языке. В итоге, у них была теория, но не было понимания, как ее применять на практике.
Например, финдиректор безуспешно спорил с директорами по поводу количества товаров на складах в регионах. Говорил им, что много товара не нужно — он будет залеживаться на складе, и деньги застрянут в запасах. А те настаивали: будет больше товара — будем больше продавать.
Финансовый директор понял, как ему общаться с не-финансистами так, чтобы они пользовались знаниями на деле. В дальнейшем он сможет сам объяснить директорам и менеджерам какие-то непонятные моменты. А раз так, то мы «Авангарду» больше не нужны, они теперь и сами с усами.
Что появилось у «Авангарда» после тренинга
1. Методика подсчета чистой прибыли.
2. Финансовая модель для одного из филиалов, которую остальные филиалы сделают по образу и подобию.
3. Воронка продаж, где оцифрован каждый этап.
4. У финдиректора — понимание, как общаться с директорами на понятном языке.
Возможно, у вас западает какой-то один этап воронки и портит всю картину.
Допустим, вы тоже продаете спецодежду, как «Авангард», но полностью через интернет и без опта. Клиенту нужно выбрать сферу применения спецодежды и материал, прислать мерки и оплатить заказ.
В первый месяц работы вы получили на треть меньше заказов, чем ожидали. По воронке продаж увидели, что на сайт приходит много клиентов, но значительная их часть отваливается на этапе снятия мерок.
Потом вы поспрашивали знакомых и поняли: строители, сантехники и монтажники не понимают, как им себя измерять — у вас слишком мудреные формулировки. Наняли редактора — он переписал инструкцию, дополнил ее картинками. Конверсия на этапе снятия мерок увеличилась, количество заказов даже превысило ожидаемое первоначально.
А без воронки продаж так бы и гадали, почему клиентов мало.
Финдиректор понял, как разговаривать с сотрудниками
В «Авангарде» есть финансовый директор. Наверняка, он хорошо разбирается в своей работе, и еще более наверняка он знал все то, о чем рассказывал Саша. Но у него не получалось донести эти мысли до директоров на простом языке. В итоге, у них была теория, но не было понимания, как ее применять на практике.
Например, финдиректор безуспешно спорил с директорами по поводу количества товаров на складах в регионах. Говорил им, что много товара не нужно — он будет залеживаться на складе, и деньги застрянут в запасах. А те настаивали: будет больше товара — будем больше продавать.
Финансовый директор понял, как ему общаться с не-финансистами так, чтобы они пользовались знаниями на деле. В дальнейшем он сможет сам объяснить директорам и менеджерам какие-то непонятные моменты. А раз так, то мы «Авангарду» больше не нужны, они теперь и сами с усами.
Что появилось у «Авангарда» после тренинга
1. Методика подсчета чистой прибыли.
2. Финансовая модель для одного из филиалов, которую остальные филиалы сделают по образу и подобию.
3. Воронка продаж, где оцифрован каждый этап.
4. У финдиректора — понимание, как общаться с директорами на понятном языке.