Майкл портер признанный эксперт #1 в конкурентных стратегиях. Его клиенты это компании уровня Procter & Gamble и даже страны. В 2005 году правительство России заказало у него исследование конкурентоспособности нашей страны :) А его книга "Конкурентные стратегии" считается трудом №1 по разработке стратегии предприятий.
Применяя знания из книги вы сможете:
1. Понять, имеет ли ваш бизнес перспективу или нет и что с этим делать.
2. Выбрать правильную стратегию развития бизнеса.
3. Выбрать правильную стратегию выхода из бизнеса.
4. Выбрать прибыльное и перспективное направление бизнеса.
Плюсы:
Содержит мощную теоретическую базу, на которой можно строить эффективные конкурентные стратегии для вашего бизнеса. Однозначно книга №1 по конкурентным стратегиям.
Минусы:
Чтобы получить пользу от книги вам нужно быть подготовленным и иметь хороший набор знаний. Это академическая теория с малым количеством примеров. Поэтому её нужно перечитать раз 5 чтобы усвоить материал на должном уровне.
Польза из книги:
1. Уровень конкуренции определяют 5 сил:
- соперничество между конкурентами
- угроза вхождения новых игроков
- власть поставщиков
- власть покупателей
- угроза продуктов-заменителей
Задача конкурентной стратегии, найти такую позицию в отрасли, которая позволит защитить компанию от конкурентных сил и воздействовать на них с выгодой для себя.
2. Новые конкуренты входящие в отрасль несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате снижаются цены и вырастают издержки и как следствие снижается прибыльность внутри отрасли. У отрасли существуют барьеры вхождения:
- Экономия на масштабе. Заставляет пришельца начинать с больших объемов производства сильно рискуя, либо начинать с малых но получать небольшую прибыль.
- Дифференциация продукта. Текущие игроки отрасли пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности покупателей. Этот барьер заставляет тратить новичка большие средства на преодоление сложившихся потребительских предпочтений.
- Потребности в капитале. Барьер особенно высоки если речь идёт о рискованных и невозмещаемых вложениях в рекламу или разработку продукта.
- Издержки переключения. Зависят от затрат, которые несет покупатель, при смене поставщика.
- Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Иногда барьеры настолько высоки, что придётся создать собственные каналы сбыта. Сейчас благодаря интернету эта задача сильно упростилась, ведь продавать продукт можно хоть со своей страницы вконтакте.
- Кривая опыта. Чем больше опыта у конкурентов - тем меньше их издержки. Чем сильнее издержки зависят от опыта компании, тем выше барьер входа.
- Обладание ноу-хау, преимущественный доступ к поставщикам, благоприятное расположение, государственные субсидии, государственная политика
Если вы нашли способы "перепрыгнуть" эти барьеры, то ваш бизнес будет внеконкурентным. Если у вас уже есть бизнес, то вам нужно думать как создать побольше этих барьеров, чтобы на рынок не лезли новые игроки.
3. Интенсивность конкуренции действующих игроков отрасли зависит от:
- Чем больше компаний равных по силе на рынке - тем сильнее соперничество
- Чем ниже темпы роста в отрасли, тем жестче компании ведут себя в надежде откусить долю рынка у конкурентов
- Чем больше в расходах отрасли доля постоянных издержек, тем больше шансов что компании будут ронять цены, чтобы дозагрузить производственные мощности при отсутствии продаж.
- Отсутствие дифференциации или низкие издержки переключения.
- Крупные приращения производственных мощностей и как следствие экономия на масштабе может уронить цены и изменить структуру рынка
- Многообразие конкурентов
- Высокие барьеры для выхода из отрасли заставляют игроков сражаться "до последнего"
4. Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться. требуя продуктов высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом. И все это за счет прибыльности отрасли. Власть покупателя сильна в случае:
- Мало покупателей покупает значительную долю продукции продавца.
- Покупаемые продукты стандартны. Например сахар, зерно.
- Покупатель не несет существенных издержек переключения.
- У покупателей мало денег
- Покупатель способен обслуживать себя сам (угроза вертикальной интеграции)
- Ваш продукт не оказывает влияния на качество продукта вашего покупателя
- Покупатель располагает полной информацией. Например о предложениях конкурентов или ваших издержках.
5. Поставщики могут проявить свою власть подняв цены или снизив качество поставляемого продукта, тем самым выкачивая прибыль из отрасли за счет покупателей неспособных компенсировать это повышением своих цен или снижением издержек. Власть поставщиков сильна если:
- Поставщиков меньше чем покупателей
- У поставщика нет конкурентов, которые продают продукты-заменители
- Отрасль покупателя покупает малую долю общего объема продаж поставщика
- Продукт поставщика - важный исходный ресурс в бизнесе покупателя. В моем бизнесе ремонта цифровой техники мы сильно зависим от поставщиков деталей и за это расплачиваемся своей прибылью. Например при приходе бракованной партии, нам не всегда делают возврат + приходится давать скидки клиентам за задержку.
- Продукция поставщика имеет издержки переключения.
6. Есть 3 базовых конкурентных стратегии:
- Лидерство в издержках. Компании создают производственные мощности экономически эффективного масштаба, добиваются снижения издержек за счет накопления опыта, жестко контролируют расходы, избегают мелких операций с клиентами итд. Такую стратегию успешно применили японские предприятия в 80х выведя на рынок США авто в люксовой комплектации по цене обычной комплектации местных производителей.
- Дифференциация. Создание такого продукта или услуги, которая в рамках отрасли будет считаться как уникальная. Дифференциация может допускаться в разных формах - по престижу бренда, по качеству обслуживания, по функциональным возможностям, итд. Подробнее про дифференциацию можно прочитать в книге "Дифференцируйся или умирай!" Джека Траута.
- Фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Тоесть та-же дифференциация, только глубже.
7. Одним из подходов в формулировании стратегии состоит в том, чтобы найти такую позицию при которой фирма сможет реализовать свои цели не угрожая своим конкурентам. Это нужно делать чтобы избежать ценовой войны, которая скосит всю прибыль. Тоесть нужно стараться создавать внеконкурентный бизнес.
8. Еще будет хорошо создать такую стратегию на которую конкуренты не смогут ответить при их нынешнем положении.
9. Если вы делаете крутой продукт, то можете объявить о его выпуске заранее, чтобы покупатели ждали его и не покупали продукцию конкурентов. Например открывая уникальный спортивный зал, нужно объявить об этом заранее, чтобы у ваших будущих клиентов успели закончиться абонементы в зале конкурентов.
10. В отрасли есть стратегические группы, которые выбрали для себя определенные стратегии. Существуют барьеры мобильности, которые препятствуют смене стратегии внутри отрасли. Это объясняет тот факт, почему фирмы продолжают использовать проигрышные стратегии и почему не всегда разумно копировать успешные стратегии. Исходя из этого для существующего бизнеса нужно выбрать стратегию:
- создание новой стратегической группы
- переход в группу с более удачной позицией
- укрепление позиции группы или позиции фирмы в группе
- переход в новую группу и укрепление ее позиций
Наибольшую выгоду обещает создание новой группы, тк исключает конкуренцию внутри группы.
11. Важная характеристика отрасли - степень концентрации отрасли. При низкой концентрации ни одна из фирм не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительное влияние на итоги функционирования отрасли. Причины низкого уровня концентрации:
- низкие барьеры вхождения
- отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения
- высокие транспортные расходы
- высокая стоимость запасов и неустойчивые колебания сбыта
- отсутствие преимуществ масштаба в отношениях с покупателями и поставщиками
- высокое содержание творческого труда
- низкий уровень накладных расходов
- разнообразие рыночного спроса
- высокий уровень дифференциации продукта
- новизна
Примеры отраслей с низкой концентрацией: ремонт обуви, клининг, антикафе, мастера на дом.
Примеры отраслей где в данный момент преодолевается низкая концентрация: юристы для физлиц, бухгалтеры для ИП, ремонт авто, риэлторские агентства, строительство домов.
Все эти факторы дробят отрасль и дают силы маленьким компаниям. Чтобы создать серьезный бизнес в такой отрасли нужно преодолеть раздробленность с помощью:
- создания экономии на масштабе или кривой обучения
- стандартизация разнообразного рыночного спроса
- Нейтрализация факторов низкой концентрации
Типичные примеры компаний которые вошли в низкоконцентрированную отрасль: Макдональдс, Пицца Хат и другие рестораны быстрого питания. Как я понял, такой стратегии придерживается Додо пицца, которая за счет стандартизации и своей информационной системы хочет завоевать раздробленный рынок пиццы в РФ.
Счастьем является найти ту отрасль, где слабая концентрация объясняется не фундаментальными экономическими причинами, а тем что компании "застряли" в своей раздробленности из-за:
- Слабого менеджмента.
- Отсутствия ресурсов у предприятий в отрасли.
- Недальновидности и самодовольства действующих в отрасли фирм.
- Недостатка внимания со стороны потенциальных конкурентов
Такая структура отрасли позволит войти в нее без больших затрат. Если в ней нет экономических причин слабой концентрации, не будет затрат и рисков, связанных с их преодолением.
Как вариант можно приспособится к условиям дробной структуры:
- тщательно управляемая децентрализация (например с помощью информационной системы и жестких правил)
- создание производственных единиц по "формуле" (например франшиза)
- увеличение добавленной стоимости
- специализация по типу продукта или продуктовому сегменту
- специализация по типу потребителей
- специализация по типу заказов
- географическое фокусирование
- голый скелет, никаких излишеств
Основные стратегические ошибки в отрасли с низкой концентрацией:
- Поиск доминирующей позиции в фрагментированной отрасли. Эта стратегия бесполезна до тех пор, пока отрасль не подвергнется глубоким изменениям.
- Отсутствие стратегической дисциплины.
- Чрезмерная централизация
Также в книге есть информация по работе на новых рынках, вертикальной интеграции и вхождения в новый бизнес. Моя компания действует на фрагментированном рынке и эта теория меня сильно просветила! Книгу буду однозначно почитывать периодически. Продолжением этой книги является "Конкурентное преимущество" где разбираются примеры внедрения теории Портера.