Честер - руководитель практик, 40 лет проработал в Bell Telephone System и завершил карьеру президентом подразделения. 80 лет назад он написал книгу "функции руководителя" разобрав тему до атомов. Из этой книги выросли многие разделы современной теории управления.
Книга полезна опытным руководителям. Написана сложно, но мне понравилась. Главная мысль книги: смысл любой организации - удовлетворить интересы всех участников (stakeholders). Что-бы больше и дороже покупали - надо знать что движет клиентом. Чтобы сотрудники лучше работали - хорошо разберитесь с какой целью они работают в вашей компании. Чтобы вам дали денег инвесторы - подумайте что для них важно.
Организация возникает из-за ограничений. Человек своими силами не сможет срубить дерево. Ему нужно собрать топор из камня, тогда он преодолеет это ограничение. А если решить задачу посложнее, например передвинуть 300кг валун? Тут нужно уже кооперироваться с другими людьми. Так люди начали организовываться ради общей цели. Преодоление ограничений - способ достичь любой цели. Если их преодолеть нельзя, то от цели нужно отказаться.
Организация состоит из людей, поэтому управляя их мотивами, управляешь системой бизнеса. Если знаешь что движет клиентами, сотрудниками и инвесторами, то сможешь получать от них желаемые результаты.
У организации есть цель. Цель кооперации имеет неличный характер и связана со всей системой в целом. Существование цели необходимо чтобы кооперация продолжалась. Если цели нет - она сразу распадается. Если она достигается - система работает эффективно. Если люди, участвующие в системе удовлетворяют свои интересы - организация рациональна. Если по какой то причине организация неэффективна или нерациональна - ей кранты.
Чтобы люди работали эффективно, им нужно знать цель организации. Первая функция руководителя загрузить цели организации в головы сотрудников. Все ли сотрудники вашего отдела знают цели организации? А верят ли в нёё? Если отдел не понимает или не разделяет свою цель, то он разрушается или наполняется дармоедами на окладе. На мой взгляд явным признаком отсутствия цели в компании является большое количество совещаний.
Я вспоминаю как менеджер в пиццерии объяснял стажеру:
- Если неправильно промаркируешь томаты, тогда нам снизят 2 балла при проверке"
- А что будет, если нам снимут 2 балла?
- Наша сеть не сможет открывать новые пиццерии
В ответ я увидел неповторимую глубину пофигизма в глазах этого стажера. Что ему будет если сеть не откроет пиццерию? Да ничего не будет! Вообще пофиг! Надо говорить совсем другие слова, чтобы обойти этот баг, но это тема для отдельной статьи. Если вкратце: действовать надо через гордость за свой труд и чувство стыда.
Источником жизнеспособности организации является согласие людей вкладывать свои силы в кооперативную систему. Для этого они должны верить что цель достижима. Согласие на кооперацию - это отказ от самого себя и деперсонализация своей деятельности. Это приводит к объединению усилий.
Система рациональна когда удовлетворяет интересы всех участников. Например если сотрудник удовлетворяет свои интересы - он продолжает работать, если нет - уходит. Мотивы можно не только удовлетворить, их можно изменить. Или заменить участников с подходящими мотивами. Это уже работа руководителя.
Если организация неспособна предложить людям стимулы, достаточные чтобы привлечь их к участию, то нужно изменить желания достаточного количества людей. В убеждении людей помогают навыки продаж, дрессировки собак, соблазнения женщин и цыганского гипноза. Цыганский гипноз можно заменить криминальным.
Если убедить не получилось, можно использовать принуждение. В компании это значит: "Делай дело или я тебя уволю", "Делай дело или я тебя оштрафую" и прочие методы, основанные на страхе. Вообще применять такие методы это всегда плохо. Если приходится применять такое, значит вы что-то упустили ДО.
Логическое обоснование - куда более эффективный способ чем принуждение. Убедить человека можно внушением. Почти всегда лучше один раз уверенно и убедительно сказать что-либо, чем полчаса что-то логически объяснять.
В хороших организациях действует правило - вы должны отдавать такие указания, которые не рискуют нарваться на неподчинение. Если давать такие приказы, то можно подорвать власть, дисциплину и дух людей. Признаки хорошего приказа: человек понимает что от него требуют, решение не противоречит целям организации и личным целям сотрудника, сотрудник физически способен выполнить поручение. Для каждого человека существует зона безразличия, в пределах которой он склонен соглашаться выполнять условия не подвергая их сомнению.
Если вам приходится давать поручения, которые могут воспринять как неприемлимые, тогда придётся прибегнуть к убеждению, обучению или дополнительным стимулам. Все для того чтобы власть не оспаривалась, а приказы выполнялись. Люди в организациях которые меньше всего понимают этот принцип чаще всего "дезорганизуют" свои подразделения по этой причине.
Специфика работы руководителя - процесс принятия организационных решения. Искусство принятия решений состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны, преждевременны, которые нельзя реализовать и нельзя принимать решения которые должны принимать другие.
Решения делятся на две группы:
Позитивные решения о том, чтобы что-то делать и о том как это сделать, решения о том, чтобы прекратить или предотвратить то или иное действие.
К негативным решением относится решения не принимать решение. Неудачное решение может перевесить любое удачное. Отсутствие удачных действий указывает на недостаток инициативы руководителя, но неверные действия, часто означают отсутствие верных негативных решений. Стабильность успехов в течении длительного времени указывает на способность к правильному выбору.
Книга похожа на учебник по физике. Все очень подробно. Точно понравится профессиональным управленцам, отвечает на многие вопросы!