Глава 3. "На берегу" или Регламент проекта (окончание)
Объем /масшаб/ проекта
В этом разделе должен быть исчерпывающий перечень выполняемых работ и их содержание. Перечисляются функциональные области деятельности Заказчика, которые предполагается затронуть. Уместно перечислить все подразделения Заказчика, вовлечённые в проект. Особенно, если организация имеет несколько офисов, тем более филиалов, расположенных в разных городах и странах. Не менее важен «географический» охват, особенно при определении предполагаемых рынков сбыта и оценке конкурентного окружения.Впрочем, дотошное перечисление видов работ не освобождает консультанта от обязанности найти все возможности для развития бизнеса Заказчика, где бы они не скрывались. Но если в ходе проекта всем станет понятно, что причины проблем или источники возможностей оказались, к сожалению, вне оговорённой зоны, сторонам будет проще договориться о дополнительном соглашении, в котором придётся отказаться от части излишних работ в пользу действительно нужных. Подробнее об управлении изменениями ниже.
Управляющий Совет
Весь опыт оказания профессиональных услуг подтверждает пользу от создания такого органа, как Управляющий комитет проекта**.В его компетенцию входит контроль за ходом выполнения проекта, а также своевременное обсуждение и решение возникающих проблем и конфликтов. Однако, главное, всё же -управление изменениями. Именно Управляющий комитет выносит на суд лиц, принимающих решения, от каких работ можно отказаться, а какие дополнительные работы необходимо выполнить. Комитет должен своевременно корректировать Техническое задание и принимать решения о переносе сроков выполнения промежуточных этапов, чтобы избежать срыва общих сроков выполнения проекта. Разумеется, все подобные изменения подлежат закреплению в виде дополнительных соглашений, подписываемых обеими сторонами.В Управляющий комитет обычно включают одного из руководителей организации Заказчика, в наибольшей степени заинтересованного в результатах проекта. Кроме того, Заказчик выделяет кого-то из сотрудников для взаимодействия с командой консультантов на ежедневной основе. Это может быть один из линейных руководителей, для кого эта деятельность становится дополнительной нагрузкой. В случае, когда решаются действительно важные, с точки зрения будущего Заказчика, задачи, желательно этого человека освобождить на время проекта от других обязанностей.Со стороны Консультанта в Управляющий комитет вводят одного из руководителей (партнёров) непосредственно не вовлечённых в проект, но отвечающих за индустрию или за развитие данного вида услуг. В Комитет также входит Руководитель проекта от Исполнителя.
Офис Проекта
Не путать с т.н. «проектным офисом»***.Лучший способ взаимодействия с Заказчиком – это ежедневное общение. Поэтому для успеха проекта нужны нормальные условия для работы консультантов в офисе Заказчика. В этом разделе Регламента описываются обязательства Заказчика по оснащению помещения, выделяемого для Офиса Проекта (мебель, средства коммуникации, оргтехника, ассистентская поддержка и т.п.). Также фиксируют обязательства Консультанта по соблюдению режима деятельности организации Заказчика.К основным функциям офиса проекта относятся:• предоставление необходимой инфраструктуры для выполнения работ (временные или постоянные рабочие места членов проектной команды, связь, доступ к информационным ресурсам, копирование и печать рабочих материалов...)• административные (секретарские) и коммуникационные функции (административная переписка, контроль за местонахождением и загрузкой членов команды, прием телефонных звонков, организация встреч, оформление пропусков…);• обеспечение необходимыми ресурсами (транспорт, заказ помещений, снабжение канцелярскими принадлежностями и т.п.);• ведение архива рабочих материалов и документации;• осуществление информирования (ведение табло показателей проекта, подготовка отчетных форм, наполнение web-сайта проекта)• ну, и главное – другие участники и заинтересованные лица всегда здесь застанут руководителя проекта.Требования к Офису проекта :• помещение с необходимыми рабочими условиями (достаточная площадь, освещенность, вентиляция/кондиционирование, мебель и т.п.)• информационная инфраструктура (доступ в Интернет, если необходимо - локальная сеть, сервер и рабочие станции, принтеры, проектор, сканер, плоттер...) • средства визуализации (доска для письма, доска объявлений, флип-чарт, табло показателей...)
Рабочие группы и Участники Проекта
Для удобства коммуникации участников проекта в разделе перечисляются все, кто вовлечён в проект (с указанием должностей, контактных данных, обязанностей на проекте и структура подчиненности).
Передача знаний
Помимо собственно отчётных материалов, содержание и структура которых описывается в контракте и соответствующем разделе Регламента проекта, могут потребоваться специальные процедуры по донесению результатов работ и методов реализации рекомендаций до персонала Заказчика, который будет отвечать за изменения. Уточняются способы передачи знаний (тренинги, презентации и т.п.) и ответственные за процесс с обеих сторон.
Формирование письменных информационных запросов Консультанта и порядок предоставления информации со стороны Заказчика
Нетривиальный вопрос - обеспечение эффективного взаимодействия команды консультантов с персоналом Заказчика.Что и кому в организации Заказчика можно говорить о планируемом будущем? Как не нанести вред Заказчику и «не раскачать лодку»? Как дозировать информацию? Кто отвечает за достоверность предоставляемой информации и режим конфиденциальности? Без должной организации со стороны Руководителя проекта могут происходить конфузы с дублированием запросов или с несвоевременным информированием других участников проекта о находках кого-то из членов команды.Именно поэтому в каждом отдельном случае вместе с Заказчиком решаются вопросы о том, стоит ли, например, разрешать консультантам для ускорения работ, минуя бюрократические правила, напрямую обращаться к сотрудникам Заказчика или назначить ответственного, который будет отвечать за распределение таких запросов.
Подход к разрешению проблем (порядок эскалации)
В этом разделе Регламента должна быть описана формальная процедура, с чётким обозначением прав и обязанностей всех членов проектной команды по своевременному решению возникающих проблем с минимальными усилиями. Говоря простым языком, не надо выносить на Управляющий комитет проекта вопросы, которые может самостоятельно решить руководитель группы. Но в случае возникновения угрозы срыва проекта не следует пытаться заставить работать сотрудников по 12 часов вместо того, чтобы запросить дополнительные ресурсы или купить отчёт на стороне. Все должны знать, когда достаточно взять в руки огнетушитель, а когда следует сразу набирать 112!23/07/2018=========================================* Порто-франко – (итал. porto franco — свободный порт) - порт, пользующийся правом беспошлинного ввоза и вывоза товаров. Порто-франко не входит в состав таможенной территории государства, в котором расположен.** англ. Steering Committee – Управляющий комитет.*** Термин «проектный офис» используется в литературе по проектной организации деятельности и в стандартах Американского института управления проектами (PMI). Он подразумевает специальное постоянно действующее административное формирование, организующее и обеспечивающее проектную деятельность организации.
++++++++
ИНТЕРЕСНО, ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ?
ПРОДОЛЖЕНИЕ
Оглавление книги "Конструктор будущего" и ссылки на уже опубликованные главы смотрите по ссылке.
++++++++
пока Дзен не разрешил комментарии, пишите на адрес: samotek2212@mail.ru
