Итак, у нас есть предприятие, на предприятии есть блок экономики, есть некоторые показатели эффективности, есть управленческая отчетность, планирование, и целая связка каких-то процессов вокруг всего этого. Чтобы это все работало со стабильным качеством, нам необходимо все это описать. И все компании описывают все это по-разному: пишут регламенты и методики, положения и стандарты, пишут один документ обо всем или много документов. На счет того, как правильно сформировать нормативную документацию: в каком документе какие вопросы описать – всегда возникают споры. Мне нравится система, которая сейчас применяется в нашей компании. У нас есть общий большой каталог процессов в компании. Это живой документ, он сейчас не является исчерпывающе полным и скорее всего никогда таким не будет, мы его постоянно дорабатываем и переосмысляем. Он имеет иерархическую структуру и сгруппирован по самым основным разделам:
• производственные процессы,
• процессы материально-технического обеспечения,
• управление производственной безопасностью,
• процессы экономики и финансов,
• управление энергетической эффективностью,
• и так далее.
Каждый большой раздел детализован на конкретные процессы, а они на подпроцессы. у каждого раздела есть владелец – топ-менеджер. Группировка процессов соотносится с организационной структурой нашего предприятия, потому что цель существования такого каталога – сделать процесс управления более прозрачным.
Такая система предполагает, что по каждому процессу должны быть созданы нормативные документы. По каталогу так же просто и понятно ориентироваться в документах. Состав нормативных документов такой:
основополагающий стандарт,
регламент по процессу,
методологический документ.
Например, если бы эта система была внедрена в многострадальной транспортной корпорации, о которой я рассказывала в прошлом посте, и коллеги в рамках системы принялись бы прорабатывать процесс управленческой отчетности, то их документы могли бы лучиться примерно такими:
Основополагающий стандарт. Управленческая отчетность.
В основополагающем стандарте следовало бы описать, что
• речь идет об отчетности по операционной деятельности, и ее цель – управление исполнением операционных целей,
• пользователь отчетности – топ-менеджмент компании и менеджмент среднего звена,
• управление операционными целями происходит через систему ключевых показателей эффективности,
• система отчетности собирает, агрегирует, интерпретирует информацию по ключевым показателям эффективности,
• при работе с экономическими данными компания руководствуется принципами международных стандартов финансовой отчетности,
• отчетный период – квартал.
Конечно, у управленческой отчетности может быть еще много разнообразных целей, а также она может формироваться не по МСФО, а по каким-то своим эксклюзивным правилам. Основополагающий стандарт – самый подходящий документ, чтобы описать эти ключевые сведения. Этот документ в некоторых компаниях встречается и носит название политики по управленческому учету. Однако, в него зачастую кроме ключевых вопросов включают подробности – короткое описание процесса закрытия, например, или методики расчета показателей. Мне нравится это все не смешивать, а под ключевые принципы, процессы и методологии делать отдельные документы.
Следующее – регламент на процесс. Процесс формирования бизнес-плана и процесс закрытия отчетности.
Регламент по процессу – это очень просто и быстро, для создания хорошего понятного регламента совершенно точно не нужно звать консультантов. Даже если вам кажется, что процесс у вас громоздкий и сложный: в нем так много участников и так много волшебства - это самообман и бардак. Совершенно точно: или вы обманываете себя, или вам нужно пересмотреть процесс и навести там порядок. Все наши процессы отчетности и бюджетирования просты даже в самых больших компаниях.
Хороший регламент не следует писать как повесть: экономист выгружает данные по выручке, проводит корректировки, загружает данные в такой-то файл и передает аналитику. Такая повесть сразу же обрастет несколькими сюжетными линиями, через пару страниц сюжетные линии утратят между собою связь, а чуть позже регламент станет ровно таким же хаотичным, как и ваша реальность.
Хороший регламент следует составлять как схему:
• необходимо определить роли участников: исполнитель, аналитик, консолидатор, согласующий. Этих четырех вам точно хватит,
• необходимо выделить подпроцессы: выгрузка исходных данных по разделам отчетности, обработка, анализ, агрегация, консолидация, формирование презентации,
• необходимо определить входы (необходимые исходные данные) и выходы (результат подпроцесса) по каждому подпроцессу – в виде таблиц-приложений к регламенту,
• потом эти три составляющие нужно осмотреть и соединить между собой в схему,
• по схеме расставить ключевые точки со сроками,
• и в качестве вишенки на этом торте определить показатели качества по процессу.
Если вам доведется когда-нибудь по этой схеме написать регламент, то вы это полюбите. Представление о том, что нет ничего скучнее стандартизации процессов происходит из традиции писать регламенты казенным языком в виде скучнейших запутанных документов. Стоит составить простую понятную схему – и стандартизация станет любимым делом. Дополнительно, в виде схемы процесс становится прозрачным, тут же видны лишние действия и итерации, приходит страсть к реинжинирингу.
Методология формирования отчетности.
Что это вообще такое? Я вижу так: в начале есть транзакции, в конце – ключевые показатели эффективности. Правила, по которым мы получаем из огромной базы транзакций свои показатели эффективности, и есть методология. Если какой-то кусок этого пути от транзакции до показателя не описан, методология не полна и отчетность не достоверна.
Я люблю начинать с транзакции.
Первое, что нам необходимо – классифицировать ее. Для экономиста это означает определить аналитики управленческого учета. Кажется, что их может быть огромное количество. Однако, нет. Аналитики управленческого учета - это всегда
• центр прибыли,
• центр финансовой ответственности,
• место возникновения затрат,
• статья.
каждая из этих аналитик также может иметь иерархическую структуру и так далее.
В методологическом документе по учету
• первое, что я делаю – описываю этих четырех китов,
• второе - составляю перечень показателей эффективности, которые нужно посчитать из данных учета,
• третье – описываю, как из описанных аналитик учета получить показатели эффективности.
Такой пакет из трех групп документов: основополагающего стандарта, регламентов по подпроцессам и методик – на моей практике является оптимальным для того, чтобы навести порядок в процессах экономического блока. И все эти документы экономисты компании способны написать сами, если соблюдать простые правила упрощения и отбрасывать все лишнее.
К сожалению, многие компании предпочитают привлекать для стандартизации своих процессов и методологии сторонних консультантов. От консультантов бизнес ожидает новых практик, свежего взгляда, а на деле мы получаем низкоквалифицированных ребят в узких синтетических пиджаках, которые усаживаются в наших душных переговорных и нудно пишут в виде псевдо-нормативных документов конспекты наших же интервью.