Всю ночь сидел активист при непогашенной лампе, слушая, не скачет ли по темной дороге верховой из района, чтобы спустить директиву на село. Каждую новую директиву он читал с любопытством будущего наслаждения, точно подглядывал в страстные тайны взрослых, центральных людей. Редко проходила ночь, чтобы не появлялась директива, и до утра изучал ее активист, накапливая к рассвету энтузиазм несокрушимого действия.
Андрей Платонов (“Котлован”)
С большим опозданием я всё-таки прочитал книгу “Вся кремлёвская рать” Михаила Зыгаря (https://www.litres.ru/mihail-zygar/vsya-kremlevskaya-rat-kratkaya-istoriya-sovremennoy-rossii/). Сначала я не очень хотел её читать, так как думал, что она окажется ангажированной книжкой про то, что всё пропало и пора валить. Созданию такого впечатления способствовали восторги либеральной общественности, заполонившие социальные сети после выхода книги. Но сейчас, прочитав книгу, я понял, что, судя по всему, либеральная общественность в массе своей книжку даже не читала, и, как часто бывает, высказалась по принципу “не читал, но осуждаю” (в данном случае правда наоборот).
Книга оказалась очень хорошей, объективной и интересной. Это отличный учебник новейшей истории России (примерно 1999–2015), содержащий скорее факты, чем мнения и оценки. И вдруг оказывается, что эти факты во многом оправдывают действия “кровавого тирана”, а не осуждают их. Ну или как минимум объясняют их логику и заставляют задуматься, что “на его месте так поступил бы каждый”. Особенно показательны в этом история противостояния с Ходорковским, или взаимодействие с нашими “американскими партнёрами”, или история с НТВ. В общем, крайне рекомендую прочитать — написано очень здорово. А ещё эта книга — хороший анализ поведения бюрократии, одинаково применимый и к государственным, и к частным организациям большого размера. Приведу лишь одну цитату, очень правдивую:
— За плохую работу не увольняют — увольняют за нелояльность.
Как могли заметить мои преданные читатели, я в последнее время много (и занудно) рассуждаю на темы неэффективности корпораций и государств (которые тоже в общем не что иное, как большие корпорации). Я всё больше и больше укрепляюсь во мнении, что одна из фундаментальных проблем современного человечества — в огромной неэффективности больших групп людей. Эта проблема стала особенно ощутимой с развитием средств коммуникаций, без которых у людей были естественные ограничения, не позволявшие им объединяться уж в очень большие группы.
Глупость толпы
Я помню ещё давно Володя Габриель мне показал очень классную картинку-демотиватор на эту тему. На ней были изображены парашютисты, которые выстраиваются в огромные живые фигуры в небе, пока летят из самолёта к земле. И подпись (заранее прошу прощения у парашютистов):
— Никогда не недооценивайте большие группы тупых людей.
И в этом есть интересный парадокс — что, с одной стороны, именно благодаря возможности объединяться вместе с другими человек стал тем, кем он стал и победил в эволюционной битве других животных с более острыми зубами, более тёплой шерсти, более зоркими глазами, тонким нюхом, острым слухом, быстрыми ногами и сильными руками. Но, с другой стороны, именно объединение в группы, особенно большие, отупляет его. Как сказал Терри Пратчетт:
— Интеллектуальный уровень толпы равняется интеллектуальному уровню самого глупого его представителя, поделенному на число её членов.
Именно поэтому объединяться в большие группы людей очень опасно. Два человека работают с эффективностью полутора, работающих по отдельности. Три человека вместе — как два врозь. Четыре — как два с половиной. Пять — как три. И так далее, со всё сильнее и сильнее убывающей отдачей. А после некого порога добавление новых людей в команду уже не увеличивает, а убавляет отдачу. Проблема в том, что многие вещи в одиночку просто не сделать, поэтому приходится жертвовать эффективностью и объединяться в группы.
До появления современных средств коммуникаций существовало множество естественных ограничений, не позволявших группам людей выходить за некий разумный уровень. Без звукоусилителей вы вряд ли докричитесь больше, чем до тысячи человек (да и то при условии нахождения их всех в одном помещении с хорошей акустикой). Без печатного станка вряд ли распространите информацию быстро на десятки тысяч. Да и то, потребуются гонцы с быстрыми лошадьми и громкими голосами.
До появления телеграфа, радио, и, наконец интернета, человеку естественным образом приходилось большие толпы разбивать на более маленькие группы людей. И это позволяло удерживать их уровень интеллекта на более-менее разумном уровне. Интернет снял все барьеры. И мы можем теперь наглядно наблюдать действие формулы Пратчета практически везде. А ведь раньше приходилось для наблюдения глупости толп посещать футбольные стадионы! (Сейчас меня побьют.)
Есть хорошая (и грустная) шутка, объясняющая, почему, несмотря на все усилия, мы до сих пор не смогли поймать сигналы внеземных цивилизаций. Ведь наша цивилизация со времён изобретения радио во все стороны шлёт нарочно (и неспециально) огромное количество сигналов, которые вряд ли можно спутать с шумом. И так же наверняка поступает любая другая цивилизация. Почему же мы до сих пор их сигналы не поймали? Есть такое простое объяснение:
— От изобретения радио до уничтожения себя в термоядерной войне у цивилизации уходит в среднем 200–300 лет. Таким образом, несмотря на огромное количество внеземных цивилизаций, мы просто не пересекаемся с ними по времени.
Но хватит о проблемах космического мироздания. Поговорим о корпорациях и государствах, как частном случае корпораций. Мне тут пришло в голову практически математическое доказательство, показывающее неэффективность корпораций (помимо формулы убывающей отдачи выше).
Формула координации координаторов
Этот раздел можно пропустить и перейти сразу к следующему.
В любой корпорации есть множество измерений, с помощью которых корпорации структурируют себя. Можно посмотреть на бизнес с точки зрения выпускаемых продуктов, сегментов рынка, географической структуры, жизненного цикла продукта, ролей сотрудников в корпорации, корпоративных функций, и т.д. Чем сложнее корпорация — тем больше измерений.
Для эффективного управления всеми этими измерениями корпорации создают организационные структуры и назначают ответственных. Например:
• По продуктам: нужны люди, которые отвечают за продукт А, за продукт Б, за продукт В и т.д.
• По сегментам рынка: нужны люди, которые продвигают все продукты в сегмент крупных компаний, в сегмент средних компаний, в сегмент малого бизнеса, государственных организаций, конечных пользователей, образовательных учреждений и т.д., в зависимости от фантазии корпорации.
• По географической структуре: нужны люди, которые отвечают за продажи всех продуктов компании во все сегменты рынка в стране 1, стране 2, стране 3 и т.д.
• Чтобы продвигать сложный продукт, нужны разные роли: технические специалисты, специалисты по продажам, специалисты по внедрению, по поддержке, и т.д. И нужны конечно же люди, которые за этих специалистов отвечают. Эти специалисты должны отвечать за работу по всем продуктам компании во всех сегментах рынка во всех странах.
• В любой компании нужны люди, отвечающие за разные функции: HR, финансы, юридическая служба, производство, продажи, маркетинг и т.д. Эти функции поддерживают продвижение всех продуктов компании во всех сегментах по всем странам присутствия и всеми специалистами и функциями.
Лень писать дальше. Я думаю, что вы идею понимаете: есть множество измерений, по которым можно структурировать деятельность компании. Все они разумные, логичные, имеют смысл и от них никуда не деться. Чтобы управлять компанией по всем этим измерениям нужны люди — прекрасные и толковые. Проблема возникает в том, что для работы корпорации всем этим людям нужно общаться между собой:
• Сотрудник, отвечающий за продукт А, чтобы составить полную картину продвижения этого продукта, должен пообщаться даже в упрощённой модели пяти измерений выше, минимум с несколькими десятками людей “из других измерений”, чтобы составить полную картинку продвижения этого продукта во всем сегментам, по всем странам, всеми ролями и функциями компании. Ну а чтобы у нас было сформировано единое и непротиворечивое представление о всех продуктах компании на рынке, ещё и со всеми коллегами, отвечающими за продукты Б, В и Г.
• Сотрудник, отвечающий за продажу всех продуктов компании в сегмент, например, крупного бизнеса, тоже должен пообщаться минимум с несколькими десятками людей в компании для того, чтобы составить полную картину продвижения всех продуктов компании по всем регионам всеми ролями и функциями в его сегменте рынка.
То же самое приходится делать людям, отвечающим за регионы, роли и функции.
Таким образом, есть некоторая пороговая сложность компании, при которой времени на работу ни у одного из перечисленных выше людей, уже не остаётся. Всё своё время они только и занимаются тем, что координируют работу. Координируют работу других координаторов. А те, в свою очередь, координируют работу остальных координаторов. Все заняты с утра до ночи, работают не покладая рук. Только вот никакой пользы никто из не приносит. Так как только координирует работу других. Но другие тоже не работают — очень заняты координацией.
И ладно бы они замыкались лишь сами на себя. Самая большая проблема в другом — эти координаторы не оставляют возможности тем немногим, кто ещё продолжает работать, это делать. Так как постоянно требуют с них различных отчётов и пытаются им “помочь” своими руководящими указаниями.
Новый класс — бюрократия
Сначала анекдот. Не очень в тему, но уж очень мне он нравится:
Вовочка нагло и демонстративно курит прямо на пороге школы. Возмущённый директор:
— Какой класс?!
Вовочка, высокомерно выдыхая дым:
— Буржуазия.
Традиционные классовые теории выделяют классы собственников земли и капитала и пролетариев, то есть тех, кто вкладывается в процесс производства своим трудом. Сейчас, мне кажется, стало уместным выделять ещё один класс — бюрократии. Бюрократы — это те люди, которые не вкладываются в процесс ни недвижимостью (или землёй), ни капиталом, ни трудом (так как они ничего весомого не производят). Бюрократы, являясь наёмными сотрудниками, вкладываются в процесс производства одним — управлением (и обеспечением управления).
Есть вечный спор — должен ли руководитель быть экспертом в предметной области, или руководство людьми — это специальность сама по себе и можно быть просто “универсальным руководителем”, который может сегодня руководить командой разработчиков, а завтра — бензоколонкой. С одинаковым успехом.
Я считаю, что правда, как всегда, посередине. У руководителя-эксперта есть огромное преимущество — он является авторитетом, наставником, менторов для своих сотрудников. Но это же является и его ограничением. Так как одна из самых больших ошибок таких руководителей — когда они считают свой собственный опыт абсолютно правильным и полезным и поэтому становятся не готовы к новым веяниям. Поэтому ответ — в правильном балансе и тех и других.
Важно лишь помнить о большой проблеме “универсальных руководителей”. Их появление может привести к появлению и разрастанию бюрократии — процессу, который, как энтропия — всегда развивается в одном направлении (в сторону разрастания бюрократии) и который не остановить. Приведу лишь две цитаты про это. Карл Маркс (совсем неглупый был человек, жаль только скорее теоретик), говорил про бюрократию:
— Бюрократия есть круг, из которого никто не может выскочить. Её иерархия есть иерархия знания. Верхи полагаются на низшие круги во всем, что касается знания частностей; низшие же круги доверяют верхам во всем, что касается понимания всеобщего, и, таким образом, они взаимно вводят друг друга в заблуждение.
А Айзек Азимов с ним с юмором соглашался:
— Бюрократия разрастается, чтобы поспеть за потребностями разрастающейся бюрократии.
Единственное, в чём бюрократия эффективна — это в оправдании собственного существования. Поэтому очень важно самому высокому руководству всегда с ней превентивно бороться, постоянно уменьшая количество уровней управления и количество руководителей (пчёлы против мёда, ага).
Типичные черты корпоративного карьериста
Богатый опыт работы в корпорации позволил мне выделить некие типичные черты, присущие корпоративным карьеристам:
- Торжество short-term over long-term, тактики над стратегией. Послезавтра может и не наступить. Поэтому вкладываться в долговременный результат смысла нет. Скорее всего через три года корпоративный карьерист будет работать в другом месте, поэтому для него гораздо лучше выжать все соки здесь и сейчас, получить лёгкую победу завтра, пусть и ценой провала в будущем.
- Личные интересы выше интересов дела. Корпоративный карьерист никогда не будет рисковать своей карьерой. Поэтому он никогда не примет рискованное решение, за которое может понести ответственность. Лучше он примет решение заведомо неправильное, но безупречное с точки зрения формальных критериев и процессов. Например, наймёт бесполезного сотрудника с хорошим резюме, но не сделает ставку на “тёмную лошадку”. Так как за “тёмную лошадку” придётся нести ответственность ему самому.
- Главная задача корпоративного карьериста — удовлетворить начальника. Интересы бизнеса никому не интересны в этой среде. А поскольку начальник, скорее всего не является экспертом в предметной области (см. выше) то лояльность начальству часто ведёт к разрастанию проблем.
- Фокус на рассказы о работе вместо работы. Про visibility я уже писал, повторяться не буду. Это я считаю самым главным бичом корпораций (и государств).
- Самое главное — networking, с утра до ночи корпоративный карьерист налаживает знакомства, старается оказатся в нужное время в нужном месте, на глазах у начальства.
- Формализм и слепое и преданное следование всем инструкциям и указаниям “сверху” — ещё одна типичная черта. Удивительно, как точно это описал писатель Платонов почти сто лет назад (см. эпиграф) и насколько хорошо это подходит к современному корпоративному миру!
- Ну и само собой, корпоративный карьерист редко является экспертом. Впрочем, хорошим руководителем он является ещё реже, так как в принципе не способен работать с людьми, которые могли бы подорвать его авторитет.
Все эти качества здорово вредят бизнесу, но очень хорошо помогают строить карьеру. Почему же тогда корпорации (и государственные организации) не борются с этим?
Вместо вывода
Я очень много размышлял над тем, зачем же корпорации (и государства), несмотря на очевидность вреда всех этих корпоративных карьеристов и бюрократов не решают проблему? Точнее на словах может и декларируют необходимость решения, но по факту только умножают и умножают проблему. Книжка Зыгаря дала мне ответ. Там рассказывается история, как Владислав Сурков реорганизовывал партию “Единая Россия”:
— Сурков расставил на ключевые посты лично им отобранных карьеристов. Они должны были сделать партию более управляемой — разумеется, им самим.
Вот вам и ответ. В больших корпорациях (и государствах) управляемость важнее эффективности. Поэтому появление и доминирование и там и там не тех, кто делает дело, а тех, кто “строит карьерку”, к сожалению, не неизбежное зло, а намеренный и желательный эффект. Так как корпоративные карьеристы, стараясь выслужиться перед начальством — идеальные кирпичики для построения “вертикали власти”. И ещё их очень много, поэтому они взаимозаменяемы и очень предсказуемы. Идеальные сотрудники!
А те, которые болеют за дело — штучный товар. Сделаешь ставку на такого, а у него завтра глаза потухнут, заскучает, или вообще начнёт что-то своё делать. Или вообще решит уйти туда, где будет спасать мир. А где мы второго такого же найдём? Уж лучше взять стандартного, как под копирку сделанного корпоративного карьериста. С ними проще.
Как же быть?
На мой взгляд, фундаментально может быть только одно решение — всеми силами уменьшать количество руководителей, не являющихся экспертами, разбивать корпорации на автономные и независимые команды (что, впрочем, создаст другую проблему — координации их между собой). Ещё сейчас очень модно рассуждать про так называемые бирюзовые организации. Вот здесь есть хороший текст на эту тему: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/teal-organization/. Но заметка и так уже очень длинная получается, поэтому этот вопрос отложим на следующий раз.
На этом дружная редакция нашего блога прощается с вами до сентября!