Это не просто вредные советы для руководителя проекта, но и хороший тест для его участников. Ваш босс часто прибегает к каким-то из 10 приемчиков? Вероятно, в вашем проекте не всё так гладко.
10 способов манипулирования, о которых мы поговорим в этом материале, сформулировал Ноам Хомский -- один из наиболее влиятельных интеллектуалов современности. Разумеется, писал он в своей работе не про управление командой проекта, а про манипуляции гораздо большими массами -- населениями городов, стран и континентов. Но описанные им способы манипулирования универсальны и, к сожалению, встречаются не только в телевизионных программах.
Эту заметку не обязательно воспринимать как самоучитель корпоративного манипулятора (как раз те, кто осознанно и умышленно манипулирует коллегами, эти приемы отлично знают). Я пишу её для участников проекта, которые могут попадать под манипуляцию руководителя, и для их боссов, которые управление проектом или бизнесом неосознанно подменяют созданием культа личности и манипулированием.
Если вы замечаете в своем арсенале или арсенале вашего шефа приемы из этого списка, то стоит задуматься, возможно в вашем проекте что-то идет не так?
Способ №1: отвлечение внимания
Огромное внимание уделяется мелочам, незначительным деталям, мелким проблемам, раздуванию каких-то конфликтов (как правило с людьми вне команды проекта, внутри коллектива -- реже), в то время как действительно серьезные вопросы решаются где-то "не здесь", либо руководителем единолично.
Верный симптом: вы приходите на планерку, которая целиком состоит из пустых обсуждений уже принятых решений, шуток, обсуждений быта коллектива, личных историй и прочего. Вы выходите из переговорной с неприятным ощущением хорошо, но в пустую проведенного времени. Вечером вам приходит письмо от руководителя, что часть работы надо переделать, потому что задача немного изменилась.
Способ №2: создавать проблемы, а затем предлагать их способы разрешения
Не всегда тот, кто создает проблемы в коллективе -- манипулятор. Чаще это либо просто неэффективный сотрудник, либо человек, любящий работать "от проблемы", то есть тот, кто не может приступить к делу, пока не горят дедлайны. Но в любом случае, когда вы чувствуете прилив симпатии и благодарности к коллеге или боссу, который с легкостью решил проблему, которая угрожала (в том числе и вам) потерей денег, времени, выходных -- задайте себе вопрос, а не должен ли был "решальщик проблем" эту неожиданность предотвратить заранее, или сделать так, чтобы её не возникло?
Верный симптом: руководитель проекта сообщает о задаче с "вышедшими сроками", про которую никто не знал. Впереди работа по 15 часов в день, отказ от выходных, высокий риск потери премии. В пятницу вечером руководитель проекта приходит в кабинет и торжественно объявляет, что показал промежуточные результаты работы клиенту и героически добился отсрочки на неделю. Вы рады, обнимаете босса и бесконечно благодарны ему за возможность провести выходные с детьми.
Способ №3: постепенное примирение
Вряд ли кто-то согласится сразу работать больше, за меньшие деньги, в более душном офисе. Поэтому все плохие нововведения внедряются понемногу. Я участвовал в одном проекте, руководитель которого заранее узнал о грядущем сокращении финансирования проекта. Чтобы не сорвать работу над проектом ни сейчас, ни через год, наш босс придумал следующий ход: сократил количество участников проекта, освободившиеся деньги из фонда оплаты труда и задачи сокращенных сотрудников распределил серди коллег, но с маленькой хитростью. Оклад оставшихся специалистов уменьшился до размеров финансирования проекта будущего года, а остальное оказалось премиальной надбавкой. Первые месяцы коллеги понимали всё как зарплату, которую просто бюрократы делят на две части, постепенно втянулись и начали относиться к надбавке как к премии, а когда наступили "тяжелые времена" большинство легко приняло сокращение зарплаты до уровня ниже, чем до прошлогоднего "повышения".
Верный симптом: каждый месяц / квартал ваши условия труда ухудшаются, но как-то не так сильно, чтобы увольняться. Вы верите, что так везде, что будет лучше, но ничего не меняется. Обратите внимание, возможно, прямо сейчас вас уже готовят к следующему раунду ухудшения условий.
Способ №4: отсрочка исполнения
Суть манипуляции в том, что вам не предлагают выбора: "делать или не делать?", вас спрашивают: "будет хуже сегодня или через месяц?". Конечно, большинство выберет "через месяц", не задумываясь о возможности этого ухудшения избежать. В какой-то степени мой пример из прошлого пункта лично для меня стал именно "отсрочкой исполнения", потому что я, в отличие от многих коллег, понимал все риски и к чему идет дело, что позволило немного подготовиться к негативному сценарию.
Верный симптом: ... включите телевизор, там каждый день отличные примеры этого способа манипуляции. Лучше и не придумаешь.
Способ №5: обращаться к коллегам как малым детям
Не самый простой, но очень действенный способ манипуляции. Дело в том, что в каждом из нас заложены определенные скрипты поведения. Когда человек теряет над собой контроль, впадает в истерики, не может себе отказывать, про него говорят "впал в детство". Так и задача манипулятора погрузить собеседника в детство, поэтому он говорит с коллегами или подчиненными, подбирая слова будто обращается в 10-12 летним детям. Если всё получится, то у собеседника запустится "детский" скрипт поведения -- довериться, не спорить, покориться, так как дети в этом возрасте не склонны мыслить критически.
Верный симптом: когда вы спорите с руководителем, он по отечески вздыхает, широко и снисходительно улыбается и начинает объяснять всё так просто и доходчиво, что вы чувствуете себя идиотом. Хотя, стоит дойти до рабочего места, и у вас сразу находится 1000 и 1 аргумент почему ваш руководитель был не прав, но вы уже покорились и "включать заднюю" не хорошо.
Способ №6: делать упор на эмоции в гораздо большей степени, чем на размышления
Думающим, а тем более критически мыслящим человеком управлять трудно. Гораздо проще взывать к эмоциям -- как к позитивным, так и негативным. Одинаково хорошо работают и скрипты "кругом враги, а мы им назло!", и шутливые подбадривания, когда человек не понимает зачем делает ту или иную задачу.
Верный симптом: вы уверены, что ваша команда - единственные кто вообще работают на этом предприятии. Кругом враги и диверсанты, засланные конкурентами, чтобы подорвать работоспособность вашего коллектива. И только вы (как неоднократно отмечает ваш руководитель) можете показать этим бездельникам как работать своим примером. И да -- общаться там не с кем, просить ничего нельзя, в глаза не смотреть, напрямую вопросы ни с кем не решать.
Способ №7: держать людей в невежестве, играть Шамана
Держать людей в невежестве -- это, конечно, технология работы с гораздо большими массами, но в корпоративном манипулировании часто встречается и это. Проявляется такой способ манипуляции в "шаманстве" вашего босса. Знаете ли вы, что думает руководитель вашего начальника о вашем проекте? Общаетесь ли вы с клиентом напрямую? Видели ли вы исходную задачу? Если ответ на все три вопроса -- "нет", то поздравляю, ваш босс -- шаман. Он танцует перед вами свой оккультный танец, уходит к верховному божеству и возвращается к вам с новыми вводными. Возможно лично вы и не должны общаться с руководством и клиентами, но оглянитесь вокруг -- имеет ли еще кто-то из команды "доступ к телу" или всё сосредоточено в руках одного человека?
Верный симптом: сдача проекта высшему руководству или клиенту в вашей команде выглядит как появление Благодатного огня в Иерусалиме. Босс уходит в переговорную и возвращается с новостью: "О, чудо! Проект принят!". В таком же формате вы получаете и обратную связь о провалах.
Способ №8: побуждать коллег восторгаться посредственностью
Коллектив проекта -- это команда профессионалов, которая должна работать на результат. Но толи вы работаете слишком давно друг с другом, толи еще что, но всё чаще и чаще вы начинаете восторгаться не результатами связанными с работой, а образом жизни, покупками и хобби коллег. Хороший руководитель проекта должен препятствовать такому смещению приоритетов. Проект -- это деятельность по достижению результата за ограниченный период времени и в условиях ограниченных ресурсов, если команда начинает "жить" в проекте, то это может закончиться губительно. Если босс поощряет это поведение, то вы не реализуете проект, а живете в текучке, не двигаете его вперед, а плывете по течению. Задумайтесь зачем ему это надо и всё ли еще вы занимаетесь реально значимым для компании проектом?
Верный признак: ваш коллектив напоминает мирный и дружный сюжет из программы "Дом 2". Все знают друг про друга всё, хвалят друг друга и подбадривают. Одобряют одежду, восхищаются тем, что коллега накопил на машину, или удивляются, что тот решился ввязаться в ипотеку, но о том зачем вы тут собрались обсуждается крайне редко.
Способ №9: усиливать чувство собственной вины
Когда проект близится к провалу, бонусов нет, перспектив нет, сроков на исправление нет, самое простое -- внушить команде чувство вины. Вызывать на ковер команду, находить виноватых и изгоев, устраивать ревизии трат, сроков, исполнения задач задним числом. 95% наемных сотрудников в большей или меньшей степени, но принимают правило "ты начальник -- я дурак" и принимают замечания на свой счет. Чувство вины мешает давать отпор, чувство вины не позволяет принимать меры, чувство вины толкает нас тушить угли и пытаться хоть как-то искупить грех, проявлять деятельность, когда руководитель проекта, будте уверены, уже подыскивает себе следующий полигон.
Вместо признаков: С признаками такой манипуляции, думаю, все понятно. Я убежден, что это самый гадкий способ манипуляции, к которому прибегают только трусы, имеющие ресурс перекладывания вины на других. Во-первых, больше всех виноват всегда руководитель проекта. Работники -- такой же ресурс, как деньги или время. Если у вас кончились деньги раньше времени -- виноват руководитель, если времени изначально заложено было мало -- виноват руководитель, если сотрудникам не хватило квалификации -- виноват руководитель. Во-вторых, человек с внушенным чувством вины (особенно молодой специалист) может поставить на себе крест, бросить профессию, заработать страх брать ответственность на себя. Не ломайте людей, признавайте вину сами.
Способ №10: знать о людях больше, чем они сами о себе знают
Не стану говорить, что это плохо. Сотрудники -- это инструмент в руках руководителя проекта, а инструмент надо знать досконально. Хороший босс знает своих людей лучше, чем они знают себя сами. И главное, чтобы использовал он свои знания по принципу win-win, с пользой для себя и для человека.
Верный признак: вы "влюблены" в своего босса. Он делает ровно то, о чем вы мечтали на всех предыдущих местах работы. Ради такого хочется сворачивать горы... и если это единственный признак из всего материала, который вы нашли в себе -- я вам завидую, берегите друг друга и сворачивайте горы, получая выдающиеся результаты!
ЛК!