Если бы Pocket решил заменить свой логотип с изображения кармашка на животное, то самым удачным решением было бы изобразить муравья – приложением пользуется 20 миллионов человек, которые сохранили 2 миллиарда статей и видеороликов, с командой всего из 20 сотрудников. Как сохранить атмосферу и размеры команды как у стартапа, разрабатывая приложение для десятков миллионов пользователей, пойдет речь в этой статье.
Приложение Pocket было выпущено в августе 2007 года, как дополнение браузера Mozilla Firefox, называлось Read It Later и служило для управления списком сохранённых статей, видео и изображений из интернета.
Через 4 года существования Pocket его основатель Натан Вайнер решил привлечь инвестиции, чтобы превратить проект из проекта одного человека в команду, но было непонятно, сколько людей ему нужно? Для человека, разработавшего 4 года самостоятельно приложение, которым пользовались люди по всему миру, команда из пяти человек выглядела как огромная. «Я спросил себя: зачем, черт возьми, пять человек?, - вспоминает Вайнер, - на Evernote (предложение о покупке которого Pocket на первых стадиях он отклонил) работало 60 человек, когда я впервые начал с ними вести переговоры. Я не мог понять, откуда у компании такой штат. Над чем они будут работать? Почему команда из десяти человек делает то, что может сделать один человек?»
Сотрудники в проекте появились, но основатель сделал все, чтобы они их количество всегда оставалось таким, чтобы сохранить тот драйв и фокус на приоритетных задачах, которые позволили ему добиться успеха в одиночку.
Спустя много лет, в отличие от большинства компаний, Pocket рассматривает небольшую численность не как ограничение, а как средство для фокусировки.
Впервые с момента основания проект прошел испытание на прочность своей философии в кадровом в первом квартале 2015 года, когда у Pocket было 20 проектов на всем поле деятельности компании, т.е. больше проектов, чем сотрудников. «Фокус – это ужесточенная борьба для компании любого размера, - говорит Вайнер.- Если бы мы были более крупной компанией, у нас мог бы возникнуть соблазн выбрать лидера для каждого проекта, выделить разработчиков и продвигаться вперед по всем фронтам. Но наши ограниченные кадровые ресурсы заставляют часто проводить рефлексию и вести строгую приоритизацию».
К концу квартала была завершена только четверть запланированных проектов. С такими успехами команда была подавлена и дезориентирована. «А это не очень хорошо, - говорит Вайнер. -Примерно в то же время нам сообщили, что Mozilla хочет встроить Pocket в каждую версию Firefox, которая была скачана. Эта интеграция заставила всю компанию сосредоточиться на одном деле. Я будто вернулся в те дни, когда нас было пятеро в команде и мы штурмовали одну цель всей командой за один раз. Мы собрались вместе, чтобы быстро провести интеграцию, и в то же время продвигая миссию Pocket - предоставлять большему количеству людей доступ к контенту, от которого они хотят получить удовольствие позже».
«Если у вас в команде больше 100 сотрудников, попробуйте воспроизвести такой же сценарий. Вспомните время, когда все сотрудники вашей компании могли уместиться в одной комнате, и спросите себя, могли бы вы отправить всех для работы над одним проектом, если бы была такая возможность. Если да, то можете думать об увеличении текущей команды. Даже с 20, 30 или даже 50 людьми вы должны сосредоточиться на том, что должно произойти прямо сейчас, - говорит Вайнер. - Лично мне нужен этот фокус. С маленькой командой очень сложно не сосредоточиться. Вам постоянно нужно ставить приоритет задачам, требующим выполнения прямо сейчас, избегая те, которые надо сделать в будущем».
Компаниям любого размера Вайнер советует помещать всю команду целиком в самый приоритетный проект на каждый квартал: «какой проект будет приоритетным в течение следующих 90 дней? Давайте удостоверимся, что мы выполнили то, что нужно прямо сейчас, качественно, а затем можем перейти к следующему проекту». Сейчас в Pocket спринт проектов разработки составляет 30 дней. «Я могу сказать вам, где мы собираемся быть через полгода, но сосредотачиваемся над текущим проектом на месячный цикл. Небольшая команда это позволяет», - отмечает Вайнер.
Что же насчет корпоративной культуры? В крупных компаниях отдельным должностям или даже подразделениям поручено определять и поддерживать культуру, чтобы объединить сотни новых сотрудников ради одной цели. Будучи единственным сотрудником Pocket в первые годы существования проекта, Вайнер был единственным создателем и хранителем культуры. Хотя он знал, что ему в конечном итоге понадобится больше одного человека, чтобы масштабировать компанию, он не хотел терять драйв и динамичность, которые принесли ему успех.
С небольшой командой Вайнер смог сохранить нужную атмосферу в течение первых лет становления. Это было возможно, потому что его корпоративная культура не имела четкой концепции, все строилось на доверии, гибкости и контроле основателя. Вайнер много лет подбирал и выкристаллизовывал культуру, резонирующую ему, с таким же усердием, как другие ищут подходящий рынок для своего продукта. В конце концов говорят, что в технологических стартапах на 80% корпоративная культура зависит от личности основателя (буквально от его характера).
Эта с трудом найденная культура позволяет Вайнеру уверенно нанимать новых сотрудников, постепенно развивая команду и диверсифицируя свой набор компетенций. «Как и во всех стартапах, в какой-то момент вы понимаете, что не можете сделать все идеально. Например, я действительно не силен в дизайне. – говорит Вайнер. – Никки, наш руководитель дизайна, была первым сотрудником. У меня был опыт разработчика, но она привнесла дизайнерскые компетенции, которые нужны, чтобы делать хороший продукт. Она изменила черно-желтую цветовую схему, которая когда-то была ничего для меня, на текущий логотип Pocket. Очень важно привлекать людей, которые разделяют ценности компании в своем направлении, как я с самого начала. Они делают свою работу лучше, чем это смог бы сделать я».
Поддержание команды Pocket небольшой численностью в 20 человек позволило Вайнеру не только отфильтровать тех, кому он может доверять, но и собрать группу, способную принимать решения и работать без него. С небольшой командой взаимодействие между членами команды и общий взгляд на задачу формируются быстро и без бюрократии. «Как основателю с техническим бэкгаундом, разработку доверить другим людям мне было сложнее всего,- рассказывает Вайнер. – Хотя я помню, когда наконец смог это сделать: у нас возникла проблема с нашим back-end'ом Я предложил способ, как ее разрешить. Команда выслушала и удалилась в переговорную, чтобы обсудить возможные пути решения вопроса. Решение, которые они придумали, было лучше, чем мое. Это был отличный момент, чтобы понять, как это здорово – доверять решение людям, которые сделают его лучше в большинстве случаев, если сформировано доверие и они компетентны в своем вопросе».
Небольшой стартап может использовать свой небольшой размер, чтобы сохранять фокус и сохранить нужную атмосферу по мере его роста, но эти преимущества – всего лишь топливо для работы, которую команда должна проделать. Ее результат – реальный продукт – может тоже масштабироваться без увеличения штата, но только по двум каналам. «Один из способов, благодаря которому стартап может вырасти, имея команду по численности как у нас, - либо ваша платформа везет вас, либо ваши пользователи несут вас».
Как ваша платформа может вас везти.
С первых дней Вайнер поставил перед собой цель внедрить Pocket в каждом уголке сети, создать «удивительный опыт потребления» для максимально возможного количества людей на всех устройствах, что означало, что приложение должно быть гибким и масштабируемым. Без команды продаж и маркетинга Pocket сделал свое приложение простым и понятным для других компаний, чтобы они могли интегрировать его сервис на свои платформы с экспоненциально растущим числом пользователей. На сегодняшний день компания насчитывает более 2000 интеграций, среди которых Firefox, Twitter, Flipboard и Kobo.
Как небольшая, быстрорастущая компания, вы можете продолжать утяжеляться сотрудниками или разворачиваться прямо на платформе. Если выберете последнее, то вот совет Вайнера: сделайте свое решение чертовски простым и легко внедряемым.
Команда в Pocket руководствуется этим принципом, когда встает вопрос о принятии решения, как они можем сделать это проще для всех участников. Например, для стартапов становится общепринятым распространять свои API, но Pocket идет на шаг дальше. «Да, API, которые мы разрабатываем как компания, - это те же API, которые мы предоставляем каждому партнеру публично. Но можем ли мы помочь ему парой строк кода?», - спрашивает Вайнер.
Несколько лет назад Вайнер решил для себя эту задачу с помощью ShareKit – пакета разрабтки программного обеспечения с открытым исходным кодом (SDK), который люди могли бы вставить в свои приложения для iOS. «Я старался сделать буквально одну строчку кода, чтобы люди добавляли Pocket в сервисы, которые они разрабатывали, - говорит Вайнер. - Компании могут сделать строчку кода и их приложение могут внедрить любые сервисы, хоть Facebook, Twitter или Tumblr. В тоже время, если вам надо писать код с нуля, чтобы внедрить приложение, уйдут недели работы. Я же хотел сделать это максимально простым». Этой философией до сих пор пользуется Pocket.
«Если из Twitter пришли бы к нам и захотели интегрировать Pocket к себе, мы бы потеряли важного клиента, если бы это занимало несколько месяцев. И я даже не обиделся бы на них. Мы сделали тысячи интеграций без подразделения по развитию бизнеса и подавляющее большинство без какой либо поддержки», – говорит Вайнер.
Простота кода позволила партнерам интегрировать Pocket, но именно размер стартапа сыграл в этом решающую роль. «Контракты с Kobo и Firefox произошли только потому, что мы упростили им самообслуживание», – рассказывает Вайнер. – «Сначала Kobo попросил нас интегрировать Pocket через два месяца. Если бы наша команда на тот момент из 12 человек должна была разрабатывать ее с нуля, интеграции никогда бы не было. Но мы сказали: вот наш API. Kobo смог интегрировать Pocket в течение 14 дней».
Для интеграции идеальными являются ситуации, когда компании могут устанавливать Pocket, не обращаясь к Вайнеру и его команде. Pocket обнаружил, что его пользователи обычно обращаются к другим приложениям с просьбами интегрировать сервис для закладок. Так другие приложения узнают о Pocket. О некоторых интеграциях Вайнер узнавал случайно уже после их проведения – так было с Facebook Paper.
Простая интеграция платформы и самообслуживание не означает, что стартапы должны идти на автопилоте. Pocket всегда находится на радаре стратегически важных компаний, которые выиграют от его сервиса. Например, в первый раз, когда Pocket пришел к Firefox, он еще был известен как «Read-it-Later». Тогда сервис развивался как расширение браузера, Вайнер был разработчиком. На протяжении общения с таким желанным стратегическим партнером Вайнер рассказывал историю своего стартапа и все производимые обновления сервиса, так что все компании – от огромных поставщиков контента до производителей устройств – знали, каково быть партнером компании Вайнера. В итоге такой подход сработал, и уже Mozilla позвала. Сейчас это полностью интегрированное решение в браузерах Firefox.
Помните: заполучить приложение или компании на вашей платформе означает завершение сделки, но является началом официальных рабочих отношений. Для Pocket «тотальная прозрачность» это способ, с помощью которого он удерживает своих партнеров и продолжает улучшать продукт с такой небольшой командой.
Выход для lean стартапов –создание платформы, которая может позволить внешним сторонам работать в качестве расширения вашей команды: продаж, инженерии и бизнес-аналитики. В случае с Pocket, его платформа проста в интеграции, построена на самообслуживании и растущем массиве данных, что приносит выгоду всем участвующим в агрегации партнерам.
Как пользователи могут нести вас.
Стартапы, у которых есть пользователи, преданные продукту, не должны упускать возможность направить эту энергию в извлечение пользы для компании. Для Pocket это означало, что пользователи должны оказать помощь в разработке продукта. Вот два способа, с помощью которых пользователи Pocket способствуют разработки новых версий продукта.
Сдвиньте бета-канал от доставки пользователям до общения с ними для совместного творчества.
Когда Pocket только начинал, философия его релизов заключалась в том, чтобы представлять законченный продукт пользователям. Команда всегда будет совершенствовать каждый пиксель перед выходом. «Разработка Pocket на старте происходила по методу водопада. Вначале мы выпускали большие релизы примерно раз в год. Мы на шесть месяцев уходили в подполье, делали что-то крутое и только тогда выпускали продукт на публику. Релизы воспринимались очень хорошо, но мы подозревали, что следовало бы получить больше от процесса. Когда подходит насыщение рынка текущим продуктом, идеальное не только враг хорошему, но и росту». Приложение Вайнера известно как хорошо спроектированное приложение, но несмотря на то, что они хотели таковыми остаться, фокус пришлось сместить с обсуждения каждой детали в приложении на стратегию роста. Будучи небольшой командой в растущей компании, Pocket нужно было использовать своих пользователей в качестве соавторов, а не только как бенефициаров.
Это означало только одно - частые взаимодействия со своими пользователями. «Наши спринты длятся несколько недель, и мы закрываем цикл от 5 до 6 недель. Для команды это стало культурным сдвигом – от попыток добиться совершенства до публичного выпуска. Теперь перед выпуском мы знаем, что в том, что мы отправляем, есть ошибки, но теперь мы не единственные, кто их обнаружит».
Этот подход был особенно важен при разработке Pocket 6.0, прототипа, используемого внутри США. По подсчетам команды, полная готовая для публики версия заняла бы 9 месяцев. «Мы были в восторге от беты и не хотели, чтобы наши ограничения лишали этого преданных пользователей», - говорит Вайнер. Решение было такое: было выложено пять-шесть разных релизов, которые стратегически обеспечили временной запас команде в течение шестинедельного цикла. Обратная связь была мгновенной. Они слушали, отвечали и включали все замечания. Релизы с учетом замечаний размещались сразу же, чтобы пользователи знали, что их слышат – они стали как удаленная команда Pocket.
«Используемый правильно, бета-канал может дать вашей команде отличную обратную связь и позволит вашим пользователям определить направление продукта. Даже если вы не нанимаете этих людей, вы чувствуете, что в вашем распоряжении больше сотрудников, чтобы достичь промежуточных результатов и получить дополнительную информацию с быстрорастущих рынков.
Используйте опросы, чтобы учиться у "менеджеров по продукту" среди ваших пользователей.
С самого начала Вайнер был поражен энтузиазмом и лояльностью пользователей Pocket. «Наши пользователи любят продукт. Меня всегда поражает то, насколько наши поклонники могут быть искренними, и открыто выражать свое мнение, - говорит Вайнер. - Мы все время получаем электронные письма от людей, которые пишут, чтобы сказать «привет. У меня нет ошибки. Я просто хотел сказать вам, что вы классные».
Чтобы полностью задействовать этот тип фанатов, используйте правильные инструменты, чтобы запрашивать и использовать их поддержку себе на пользу. Pocket использовал опросы не только для сбора отзывов, но и для непосредственного руководства roadmap продукта. «Мы просто просматриваем 600 ответов на опрос, который опубликовали в нашей бета-версии, - говорит Вайнер. - Наши суппорты разговаривают с людьми непосредственно внутри продукта. На самом деле мы получили больше отзывов, чем когда-либо, через этот канал».
Многие стартапы используют опросы в качестве инструмента взаимодействия, но рассматривают результаты как побочный продукт. Не просто слушайте, действительно слушайте, что говорится и как. «Я всегда напоминаю команде, чтобы вытащить суть из прошлых опросов», - говорит Вайнер.
Например, Pocket добавил две вкладки: «Мой список» и «Рекомендации» в верхней части приложения. Результаты опроса показали, что люди просто не смогли дотянуться до самого верха большим пальцем. Теперь все исправлено, и эти вкладки находятся в зоне досягаемости вашего большого пальца.
При проведении опросов Вайнер советует помнить три правила:
· Разделите своих пользователей на сегменты . Pocket разделил свою базу пользователей на «случайные», «ядро» и «неактивные». Команда обязательно отправит опросы в группу каждой из категорий, чтобы быть уверенными, что результаты получаются на основе репрезентативной выборки.
· Опустите планку участия в опросах. Опросы Pocket занимают не больше пяти минут. Зачастую они еще короче. Команда предпочитает выпускать опросы из двух вопросов, но чаще, чем опрос из десяти вопросов, но редко.
· Рассылка опросов разными способами. Pocket продолжает экспериментировать с тем кто и как проходит опросы. Как и в большинстве приложений, у нас есть кнопка отправки обратной связи (в бета-версии для Pocket), которая является пассивным каналом. А электронное письмо будет захватывать тех, кто не открывает приложение каждый день. Кроме того, после пяти минут бездействия в приложении выплывет автоматическое сообщение: «Эй. Все нормально?"
Использование различных инструментов для вовлечения пользователей, таких как опросы и бета-каналы, а также создание простых, малозатратных способов интеграции партнерами вашей платформы - это способы масштабирования без увеличения размера ваших команд. Именно так Pocket продолжает расти, несмотря на размер команды. Теперь, когда партнеры и пользователи Pocket становятся более активными в формировании нашего будущего, они также влияют на успех продукта.
Ключевым моментом для Pocket или любого стартапа является решение масштабной и амбициозной цели через использование рычагов. «Сейчас мы все еще хотим, чтобы наша платформа еще больше увеличилась и охватила как можно больше людей», - говорит Вайнер.- Мы хотим, чтобы они не только наслаждались тем, что мы создаем, но и помогали нам создавать его. Если на каждого сотрудника Pocket существуют сотни партнеров и миллионы пользователей, чтобы помочь, у нас есть все шансы, чтобы это произошло».