Управление предприятием

О «выездной бригаде» для наведения порядка на предприятии Здесь под наведением порядка может пониматься все, что угодно. Но речь идет не о внедрении на предприятии какого-то отдельного метода управления, а о комплексе мер для систематизации управления и оптимизации (и легализации) всех процессов предприятия. Понятно я сформулировал про «порядок»? Или нужно расшифровывать? У меня нет такой бригады. Пока! Это, с одной стороны. С другой – я пока(!) справляюсь сам (в том смысле, что пока не структурировал технологию «наведения порядка», чтобы можно было ее передать). Нужно еще раз под запись провести несколько подобных мероприятий, систематизировать порядок действий, написать инструкции и регламенты (сейчас не про предприятие, а про работу таких «выездных бригад»), обучить нескольких человек проведению технологии «наведения порядка» и можно такие «бригады» запускать. Вопросы по бригадам. 1. Этот комплекс мероприятий по наведению порядка на предприятии займет несколько месяцев, поэтому стоимость такой услуги существенно перевалит за 1 млн.руб. (в несколько раз). 2. Бригада, наведя порядок, через 3 месяца уедет и еще через 3 месяца всё вернется в прежнее состояние. Поэтому, скорее всего, порядок нужно наводить силами работников самого предприятия. 3. Но даже при использовании «местных» для наведения порядка (п.2) в любом случае после всех мероприятий необходим внешний контроль (с периодичностью не реже, чем раз в неделю) – это абонемент, хотя бы еще на 3 месяца (с передачей функций контроля генеральному, исполнительному или операционному директору). 4. Через год всё нужно будет повторить. Но(!), если все контролировалось, то повторить не для наведения порядка, а для выхода предприятия на новый уровень. Все, что я только что описал, подходит для средних и крупных предприятий. Они могут себе это позволить. Для МБ такой сценарий тоже возможен, если под «наведением порядка» будем понимать сразу выход на новый уровень – увеличение оборота в несколько раз в течение полугода (года максимум).

О «выездной бригаде» для наведения порядка на предприятии (продолжение) Есть другой вариант более протяженный, но существенно дешевле. В этом варианте можно уложиться в 1-1,5 млн.руб. (за проект). Я говорю про удаленное наведение порядка или, что звучит корректнее, наведение порядка удаленно. Для этого варианта бригада пока не нужна. Но со временем его тоже можно масштабировать – подробно описав технологию и научив ей исполнителей. (Собственникам, в общем-то, не важно мое масштабирование. Я это больше пишу для себя, для собственной мотивации). Схема следующая. 1. Первоначально нужно провести полуторачасовую онлайн-экспертизу предприятия. В принципе, для небольших (я бы даже сказал микро) предприятий этого будет вполне достаточно. Конечно, все проблемы выявить сразу не получится. Но, скажу сразу, на всех предприятиях независимо от размера одни и те же проблемы. Правда, решаются они по-разному. Еще нужно понимать, что собственник почти всегда не знает проблемы своего предприятия. И второе замечание, которое усложняет любую работу с собственником, он уверен, что про свое предприятие знает если не всё, то многое, и уже тем более больше, чем какой-то посторонний человек, которого он и в глаза не видел. 2. Для предприятий МСП, но с оборотом уже примерно от 150 млн.руб. и численностью основных рабочих от 30 человек (показатели примерные, для ориентира), а тем более для средних предприятий необходимо организовать мой выезд на само предприятие. Здесь уже верить на слово не приходится. «Знаете, есть вещи, которые нужно делать лично, самому, даже при наличии здорового коллектива» – Аркадий Райкин. Это тот случай, когда нужно самому всё посмотреть, понаблюдать за процессами (этого вообще никто не делает, а потом удивляются, что у них ничего не работает или работает не так, как они себе нафантазировали), познакомиться с коллективом, оценить квалификацию руководителей и специалистов и т.д. Поездка занимает 5 рабочих дней. Этого вполне достаточно, чтобы составить правильную картину о предприятии. 3. Поездка на предприятие или онлайн-экспертиза, скорее, породит больше вопросов, чем ответов на них. Поэтому следующие несколько недель будут проходить в постоянном онлайн-общении, запросов статистических и прочих данных, вопросов, обсуждении и т.д. Параллельно будут обсуждаться цели реформ и план по переходу в желаемое состояние предприятие. Этот подготовительный период занимает примерно 1 месяц. По его окончанию у собственника будет описание текущих процессов на предприятии, желаемые (планируемые) результаты, которые необходимо достичь и план перехода. 4. Реализация плана проходит «руками» работников предприятия и руководителей разного уровня с помощью регулярных онлайн-совещаний, отчетов, общений в чате и других коммуникаций. На предприятии назначается руководитель проекта (на небольших предприятиях – это собственник), который осуществляет контроль за выполнением всех текущих заданий всеми исполнителями. Срок реформ определяется на этапе подготовки и прописывается в плане. В зависимости от целей он может составлять от 2-3 месяцев, до постоянного контроля за предприятием. Преимущество последней схемы заключается в том, что весь контроль за процессами после их систематизации и оптимизации организован удаленно. Все работы выполняются работниками предприятия. Далее собственник сам может осуществлять управление предприятием как удаленно, например, во время отдыха, или параллельно занимаясь другими бизнесами, так и лично (лучше чередовать). Таким образом, в результате собственник получает в управление, работающее на новом качественном уровне предприятие, с понятными прозрачными процессами и с системой постоянного и необременительного контроля за его состоянием. Для средних и крупных предприятий схема будет несколько иной.

Про обучение рабочим специальностям (был вопрос в чате) Я не учу рабочим специальностям, т.к. не являюсь специалистом в этой области. Я организовывал процесс обучения на некоторых предприятиях. Да, это было. Краткую схему я изложил в ответе. Здесь привожу более развернутую версию: Обучение рабочим специальностям, раз этим не занимается государство, нужно брать в свои руки и самим организовывать ее на рабочих местах. Здесь нет никаких секретов и сложностей. Сначала четко прописываете технологию, которой хотите обучить. Подробно, детально, не только по операциям, но и по движениям работника. Для наблюдения нужно выбрать самого лучшего работника по производительности труда. Заодно проверите, насколько он сам правильно соблюдает технологию. Привлеките технологов – пусть разберут все операции до молекул. Может многого интересного узнаете. Возможно (часто бывает), заодно и технологию улучшите. Особенно важно обращать внимание на детали, которые влияют на производительность. Запишите эту технологию подробно, желательно с параметрами, таблицами, расчетами, фотографиями, видео – вот вам и инструкция! Потом ознакомьте предполагаемого наставника с этой технологией, может у него есть замечания предложения по улучшению, или он с чем-то не согласен. Внесите изменения, если это необходимо и утвердите программу обучения (а заодно и инструкцию. Отдельные операции стандартизируйте). Объясняете (еще раз – лишним не будет) наставнику, что учить нужно именно по этой программе и тому, что в ней изложено. Отсебятина недопустима. Определите сроки обучения и критерии для проверки опыта и знаний, кто и как будет экзаменовать ученика. Установите размер вознаграждения для наставника, условия его получения, требования к обучению и т.д. Внимание! Наставничество на вашем предприятии должно быть почетно и престижно. (Отдельная тема). Передайте ученика в нежные и заботливые руки наставника. (Предварительно хорошо бы провести соответствующую подготовку ученика: отбор, ознакомление с компанией и ВНД, мотивация. Если специальность важная, то лучше выбирать из своих проверенных). После прохождения обучения учеником в установленные сроки, примите экзамен по знанию технологии и полученным навыкам. Всё, у вас готовый работник. Выплатите наставнику причитающееся вознаграждение. Кажется, что сложно. Но на самом деле, если захотеть решить кадровый вопрос и самим заняться его решением, то все достаточно просто. Требуется по шагам выполнить эту короткую инструкцию. Кстати, у меня в курсе по регламентации есть инструкция по настройке линии по покраске. К ней еще видео прилагались, но они не сохранились. Там что-то подобное. Я даже готов провести мастер-класс. Хотелось бы, в идеале, провести его удаленно, чтобы потом сделать пособие по обучению организации самостоятельного обучения рабочим специальностям на любом предприятии. В общем, можно попробовать.

Мои первые впечатления о вчерашнем мероприятии (пока спонтанные, неглубокие) 1. Мне не понравилось, как я подготовился к конференции. Поэтому есть острое желание хорошо подготовиться и повторить в июне. Тема может быть любая (предлагайте!). Могу более подробно рассказать про курс, например. Вообще планирую проводить подобные онлайн-встречи регулярно, раз в 1-2 месяца. Если поддерживаете эту идею, то напишите в комментариях и поставьте одобряющие знаки. 2. Пока не понял, есть ли интерес к курсу. Но я все равно (вопреки рекомендациям инфобизнеса) его готовлю. Буду запускать даже для одного ученика (в июне – начале июля). Буду его дорабатывать, улучшать и т.д. Планирую плотно заниматься этим курсом, несмотря ни на что, как минимум до конца года. Хочу повысить уровень профессионального образования в РФ (почему бы нет?). Да, для молодых начинающих управленцев (не для собственников и руководителей действующих предприятий) одно место на каждом запуске будет бесплатным. (Критерий отбора пока не придумал). Уверен, что базовое управленческое образование необходимо каждому собственнику, я уже не говорю про нанятых управленцев (на всех уровнях). 3. В ближайшее время напишу несколько коротеньких постов по отдельным темам, затронутым вчера (первый пост – про обучение на предприятии рабочим специальностям). 4. Валентин поднял тему учета в 1С (он его назвал бухгалтерский, но это про управленческий учет. Там, кстати, можно и планировать). Я недавно считал один проект, там получилось дешевле указанной суммы, но это тоже миллионы рублей. Для МБ это неподъемная цена. Дело даже не в том, что нет денег. Это нецелесообразно с экономической точки зрения. Я не знаю почему этим не займутся IT-компании – нет спроса? Наверняка есть. Уверен, можно на базе 1С сделать универсальный блок для управленческого учета на любом производственном предприятии так, чтобы его доработка (адаптация) под конкретное предприятие уже укладывалась в 300-500 тыс.руб. (до 1 млн.руб.). А это вполне приемлемо. 5. Что касается кадров вообще. Это пересекается с темой, которую Константин назвал «социальными группами» (если я не путаю), а я это называю нематериальной мотивацией (что в принципе неправильно). Кадровики говорят: проходят за деньгами, уходят из-за условий. Создавайте нормальные условия для своих работников. Уделяйте им внимание. Окружайте их заботой. Что и как вам рассказать на эту тему? 6. Пересматриваю свою позицию по ютубу (это уже не из вчерашнего мероприятия). Я в принципе и так там все подробно рассказываю, но где-то не ухожу в детали, т.к. есть опасение, что это будет ассоциироваться с конкретной сферой деятельности и остальным будет неинтересно. Что касается примеров (кейсов). Есть примеры, которые я никогда (во всяком случае пока я придерживаюсь этого мнения) не озвучу публично – только в закрытых группах или в курсе, например. И еще. Самые главные мои успехи, как я их оцениваю, достигнуты простыми методичными постоянно повторяющимися действиями. Причем, чтобы это понять, нужно их подробно разбирать и описывать. Если делать видео – это минут на 40 получится, не меньше. Не думаю, что кто-то будет его смотреть. Скорее всего, это нужно включать в какие-то специализированные (обучающие) проекты.

Кстати, это не значит, что мои сомнения привели к отказу от применения инструментов TPS. Нет, я же уже разработал собственные схемы их внедрения, и они успешно работали. Поэтому в перечне вверху были предприятия, с которыми я работал и после 2011 года, применяя там в том числе и элементы Бережливого производства. Уже после этого стала просачиваться информация (а может быть она была и раньше, просто я ее не замечал) с более детальным описанием отдельных инструментов TPS. И вот тогда я обратил внимание на некоторые несоответствия (мягко сказано) фундаментальных принципов Тойоты с описанием механизмов работы отдельных ее инструментов. Более того, проявились противоречия между этими инструментами: или то, или то. Например, единичное производство (нужно сказать, что по факту на Тоайоте его нет от слова «совсем» и никогда не было), точно вовремя и Канбан не сочетаются между собой в том виде, как они якобы используются в TPS. Я в свое время для себя придумал, как может (должен) работать Канбан в этой схеме. Но оказалось, что это не так. В TPS он работает совсем по-другому, что должно вступать в конфликт, например, с точно вовремя. Оказалось, что те книжки, которые я читал на заре своей карьеры (они, кстати, популярные и сейчас), да и более поздние – это художественная литература, как и, кстати, «Цель» Голдратта, которая к реальному производству не имеет никакого отношения. Но это не значит, что идеи TPS неправильные и нереализуемые. Их нужно изучать, анализировать и внедрять по мере возможностей (с учетом их идеализации, возможно, частично). Но я всегда за простые логичные очевидные инструменты.

Как и когда я разочаровался в TPS TPS (Toyota Production System) – производственная система «Тойоты» (производственная философия). Я не буду здесь приводить разные определения Производственной системы Тойоты и Бережливого производства, рассказывать про их достоинства – с теорией мы все знакомы. Я познакомился с Бережливым производством в середине 90-х (примерно в тот же период я познакомился и с ТОС), когда, собственно, и начал управлять производством (не изготовлением автомобилей). Мне настолько всё понравилось, т.к. все это откликалось с моими представлениями об организации производственного процесса, что я изучал все, что можно было найти по этой теме и взахлеб рассказывал всем своим знакомым об этом чуде. Нужно сказать, что очарование длилось достаточно долго – несколько лет. И еще одно замечание, я тогда черпал информацию из доступных источников, в том числе и из переведенных книг и статей руководителей Тойоты или людей так или иначе участвующих в ее процессах. Эта информация, как потом оказалась, была несколько идеализирована и не изобиловала деталями. Но меня это не останавливало. Я на основании главных принципов Тойоты и скромному описанию ее инструментов сам дорисовывал схемы, как это может работать на производстве, как можно это реализовать на практике. И реализовывал. Сначала мы с гл.механиком внедрили систему быстрых переналадок. Очень сильно продвинулись в системе контроля качества (спасибо нашим крупным заказчикам, они не давали возможности расслабиться, но мы и сами были в этом заинтересованы). Не забывали про постоянное совершенствование всех процессов (Кайдзен). Сразу хочу сказать, что не Бережливым производством единым были достигнуты очень хорошие результаты. Применялись и другие методы. На другом предприятии мы уже с собственником (он был фанатом Бережливого производства) организовали «конвейер». Не физически – это было невозможно на том производстве, а по факту. Это удалось сделать в том числе и за счет введения «такта». Причем такт для разных цехов был разный. Там же в несколько сокращенном виде, но я внедрил «точно вовремя» (just-in-time), а потом повторил на других предприятиях (вынуждено). TPM (Total productive maintenance) – всеобщий уход за оборудованием – мы тогда это так не называли, но то, что это применялось на всех предприятиях, где я работал, несмотря на порой бешенное сопротивление главных инженеров или механиков, это точно. Потом уже на другом крупном предприятии был внедрен Канбан. Есть еще такие термины – пока-ёкэ («защита от ошибок») и бака-ёкэ («защита от дурака»). В моем понимании «защита от дурака» – это запрет на действия исполнителя в любом процессе, связанные с его памятью или, например, сноровкой, если невыполнение этих действий приводит к ошибке. Если, например, работник должен помнить, что нужно что-то сделать, то рано или поздно он обязательно забудет – это системная ошибка, т.е. сам процесс подразумевает обязательный сбой. Или работнику нужно успевать ловить выпадающие детали. Он обязательно отвлечется и уронит деталь. Да, забыл про 5S. Это было всегда, т.к. это основа эффективности. Честно нужно сказать, что на поддержание тотального порядка не всегда хватало ресурсов, особенно на небольших предприятиях, но к этому всегда возвращались. Первый «звоночек» прозвучал после начала кризиса 2008 года. Тогда, если помните, правительство США спасало GM (General Motors) – выделило то ли $50 млрд., то ли $100 млрд. Сбербанку не разрешили выкупить разорившийся Opel. Были проблемы и у Ford, и у Volvo. И тогда же (2009 – 2010 годы, может быть и 2011 тоже) стали появляться объявления от Тойтоты об отзыве автомобилей (миллионами штук!) для замены дефектных узлов (рулевое управление, тормозная система, система безопасности, что-то еще «по мелочи»). Я задавал себе вопрос: как такое возможно? Качество – это фундамент Производственной системы Тойота. Что-то здесь не так.

Очередное видео на YouTube-канале В видео с критической точки зрения разбираю всё, что предлагает Голдратт в своей Теории ограничений. Главные вопросы: что и как можно из этого использовать в управлении производственным предприятием? Как правильно работать с ограничениями на производственном предприятии или что не знал Голдратт [] – https://youtu.be/8K9ygeE7wes.

Что нужно для эффективного управления Здесь в канале и в видео я рассказываю про методы и инструменты управления. Некоторые из них я могу критиковать. Точнее, рассказывая о них с практической точки зрения, я иногда ловлю себя на мысли, что они в том виде, как описаны в разных источниках, не работают. И я об этом рассказываю. Также привожу разные собственные примеры применения методов управления из собственного опыта. В общем, я рассказываю в основном про техническую часть вопроса управления. Совсем немного рассказал об психологии управления с точки зрения принятия решений, опять же из собственных представлений о том, как это работает. И было у меня пару тем про нематериальную мотивацию. Но, инструменты – это очень хорошо. Хороший руководитель должен в них разбираться, уметь применять в зависимости от решаемой задачи, быть готовым к любым «неожиданностям» (в кавычка, потому что если готов, то это уже не неожиданность). Но управление – это не только инструменты. Конечно, управление любой организацией людей осуществляется через управление этими людьми, а они не винтики пусть даже сложного механизма. Они – субъекты, каждый из которых имеет собственное мнение и волю совершать самостоятельные действия. Это необходимо учитывать при управлении. Но я сейчас даже не об этом. Для достижения цели (решения управленческих задач) мало знать и иметь инструменты, мало понимать, как можно взаимодействовать с подчиненными и добиваться от них нужных результатов. Да, кстати, эту цель нужно еще иметь, правильно ее сформулировать и донести ее ценность до сотрудников. Нужно еще что-то, чтобы все сложилось. Я периодически анализирую свои результаты и все чаще прихожу к мысли, что известные методы управления здесь ни при чём. Они, конечно, помогают, но не они позволяют добиваться результатов. Именно этим я и хочу поделиться в четверг, 16.05.2024, в 19:00 мск на онлайн-конференции на канале на условную тему: «Что не хватает собственнику для эффективного управления». Приходите! (В смысле, будьте в ТГ-канале и подключайтесь). Разошлите приглашение своим знакомым руководителям и собственникам предприятий. Я не то чтобы интригую. Но в коротком посте я все равно не смогу объяснить то, что я имею в виду. А в общении мы совместно сможем это сформулировать. Это знание даст вам возможность управлять своими предприятиями просто и эффективно.

Что не так с Теорией ограничений Голдратта? Пост-вопрос руководителям: что не учел Голдратт в своей теории? В посте речь пойдет не вообще об ограничениях – с ними всё нормально, они есть в любой системе и ограничивают её и по потоку, и в развитии. Речь пойдет именно о Теории ограничений (ТОС) в трактовке Голдратта (да простят меня его сторонники). Напомню кратко, как предлагал работать с ограничением Голдратт (пять фокусирующих шагов). 1. Найти ограничение. 2. Решить, как использовать. 3. Подчинить систему ограничению. На этом остановимся более подробно. Подчинить систему ограничению или в других переводах это может звучать, как изменить систему в соответствии с принятым решением. Что означает: подчинить систему ограничению? Голдратт имел в виду то, что раз поток системы определяется её ограничением, то ограничение должно работать с максимальной производительностью. Причем, обращаю ваше внимание – это важно, под производительностью он понимал время, которое ограничение работает. Значит основная задача – обеспечить бесперебойную работу ограничения. Для этого нужно иметь все необходимые материалы и комплектующие на входе в ограничение. А для снижения рисков сбоя на других участках необходимо создать определенные запасы. Сейчас много интерпретаторов ТОС приписывают то, что Голдратт не утверждал. Но даже они не предлагают ничего больше того, о чем я только что рассказал. 4. Расширить ограничение (увеличить его пропускную способность). Под расширением ограничения Голдратт имел в виду совершенно конкретные действия, а именно, физическое увеличение мощности ограничения. Речь идет об инвестициях – приобретение или модернизации оборудования, или об увеличении расходов – расширение штата и др. Других возможностей сам Голдратт не видел. 5. Вернуться к первому шагу (искать новое ограничение, убедившись, что данное ограничение больше не является ограничением). Последний шаг – один из главных признаков того, что ТОС не опирается на системный подход. Этот пост получился в результате записанного мной недавно видео на YouTube-канале. Теория ограничений Голдратта в том виде, как ее представлял сам Голдратт и его нынешние сторонники (несмотря на их широкую интерпретацию наследия Голдратта) малоэффективна на реальном предприятии. И она (теория) не имеет никакого отношения к системному подходу. У меня на YouTube-канале есть видео – посмотрите, кто еще не видел. Видео записано давно. Я там не делаю разбора всех предлагаемых мной методов работы с ограничением, но оно расширит ваши представления о работе с ограничениями. С тех пор я уже пересмотрел многие свои взгляды на теории и методы управления (спасибо ведению YouTube-канала, каналов в ТГ). Поэтому могу разложить их все «по полочкам» именно с точки зрения применения на практике. Но, в начале поста я поставил вопрос: что не учел Голдратт в своей теории? Напрягите свои мозги, подумайте, пересмотрите видео (там есть некоторые подсказки, хотя и не явные) и предложите свои варианты. Кстати, на курсе для собственников я подробно разбираю все теории и методы управления с точки зрения их реального применения, чтобы не оставалось никаких вопросов. Напишите свои варианты в комментариях.

Очередное видео на YouTube-канале Две тысячи подписчиков. Курс для собственника. Что хочет собственник? – https://youtu.be/irjWFE7SOKE

Как принимать решения «против течения» и не встречать сопротивления (На примере опроса в ТГ-канале). Люди всегда сопротивляются любым переменам, даже положительным. А вдруг?! Мириться лучше со знакомым злом, Чем бегством к незнакомому стремиться! «Гамлет», У. Шекспир, в переводе Б. Пастернака. Для того, чтобы преодолеть это сопротивление и не ломать людей «через колено», нужно сделать их своими союзниками. Как? Нужно, чтобы они захотели перемены сами. И не просто захотели, а стали их инициаторами и активными участниками. Последнее (активные участники) – как получится, а инициаторами мы можем их сделать. Для этого нужно объяснить им ситуацию, дать им возможные варианты развития событий и спросить их мнение. Если вы будете делать это в первый раз, то, возможно, мало кто откликнется. Нужно будет самим проводить активную работу. Спрашивать их мнение и в группах (собрания, совещания), и индивидуально. В последствии к такому подходу при принятии важных решений сотрудники и работники привыкнут и будут более активны. Единственное, они должны быть уверены, что их мнение что-то значит, к нему прислушиваются, они важные для руководства работники. Они соуправляют компанией. Что делать, если мнение большинства коллектива расходится с мнением руководства? Может так получиться, что большинство работников не поддержит ваши (руководства) идеи или предложения. Это будет означать, что вы не смогли донести до них важную информацию о пользе этих изменений для них самих. Либо, действительно, данное решение ухудшает какие-то условия их работы, тогда тем более нужно более плотно отрабатывать любые возражения. Чаще всего, если, конечно, руководитель не самодур («самодура»!), какие-то возможные ухудшения связаны с текущей ситуацией на предприятии и носят временный характер. Тогда нужно объяснить, почему работники должны терпеть эти ухудшения (например, вопрос существования самого предприятия) и как вы их компенсируете в дальнейшем. Но в любом случае руководитель всегда принимает самостоятельные решения и не должен прикрываться мнением коллектива, или своих заместителей, или внешними обстоятельствами. Решение всегда за руководителем. Даже если коллектив не поддержал это решение. Поэтому после опроса вы, как руководитель, принимаете то решение, которое изначально планировали или которое, возможно, изменилось после общения с коллективом. И оно не обязательно должно устраивать большинство. В этом случае нужно просто объяснить, почему вы приняли именно такое решение. В общем-то, всегда нужно объяснять свои решения. Тогда исполнителям понятно, что решение возникло не просто так, не спонтанно, а тщательно продумано. И даже если он с ним не согласен, то он все равно будет его выполнять более добросовестно, чем в случае, когда ему ничего не объясняли. Когда вы советуетесь с подчиненными, они верят, что влияют на управление предприятием, они – соправители. Что вам трудно, что ли? Если совсем цинично, то схема такая: - приняли важное решение, которое не всем понравится; - вынесли его на обсуждение, приведя доводы «за» и «против»; - выслушали все возражения и парировали их своими аргументами; - объявили о своем решении (которое вы приняли еще до обсуждения или изменили его под давлением аргументов подчиненных), объяснив, почему приняли именно его. Решение – ваше, но все – соучастники. (Не путать с делегированием ответственности). Вот смотрите, я запустил опрос (https://t.me/Morozov_Club/158) по поводу формата проведения онлайн-конференции. Независимо от того, как вы проголосуете, решение о формате буду принимать я. А я могу легко обосновать любое свое решение. И вы, даже если изначально были с ним не согласны, отнесетесь к этому с пониманием – я учёл ваше мнение. Я, кстати, могу привести обоснование и того, и другого решения. А вы? Напишите в комментариях к этому посту свои варианты за открытое общение в канале и за обсуждение в узком кругу в частной группе. Да, внимание! Этот пост не означает, что не нужно голосовать – я обязательно учту ваше мнение и вы сможете повлиять на мое решение. Или не сможете… Но попробовать всегда стоит!

Дискуссия на тему: ЧТО хочет собственник? Всех с праздником! «Мир, труд, май». Я уже анонсировал свой курс для собственников производственных предприятий. Как-нибудь расскажу про онлайн-экспертизу предприятия и наставничество. Но сейчас разговор о другом. Прошу откликнуться собственников и руководителей предприятий. Я последнее время нахожусь в постоянном поиске наиболее эффективного способа передать вам свои знания и опыт наиболее простым доступным путем, а, главное, подтолкнуть (заставить) вас этим опытом воспользоваться. Вы разве не хотите увеличить объем своего производства в 1,5-2 раза без инвестиций и дополнительных затрат за 2 месяца? А попутно (бонусом) сократить сроки изготовления продукции в 2-3 раза, гарантировано производить и отгружать продукцию к запланированным срокам, снизить себестоимость продукции на 10-15% и т.д. Размер компании (для результата) значения не имеет, т.к., по моему опыту, процессы везде одинаково не систематизированы и не оптимизированы. Причем сделать это системно, т.е. быстро, но надолго. Другими словами, выйти на новый уровень, а не получить результат случайно, одноразово. Предлагаю нам с вами обсудить, как должен выглядеть продукт, который бы решал те вопросы, которые я поставил в начале поста, а именно, научил и заставил бы вас добиваться озвученных результатов. Приглашаю собственников и руководителей производственных предприятий поучаствовать в таком обсуждении. В четверг, 16.05.2024, в 19:00 мск я проведу онлайн-конференцию на эту тему здесь на канале. Либо будет открытый эфир на канале, либо соберу вас в закрытой группе. (Если нужно, запущу опрос по открытости/закрытости такой онлайн-конференции.). Напишите в комментариях (проявите другую активность, кто стесняется, или напишите мне в личку), кто готов поучаствовать в таком мероприятии. О формате мероприятия я сообщу дополнительно. Собственники и руководители производственных предприятий, очень прошу, проявите активность. Это нужно и мне, и вам. Я со своей стороны обещаю ответить на ваши вопросы, раздам желающим бланки, документы, инструкции. Ничего не планируйте на вечер 16.05. – поговорим о вас и ваших проблемах. Также прошу отправить ссылку на данный пост своим знакомым руководителям, собственникам. До встречи 16.05. в 19:00 мск.