Бизнес-тренер Анна Гулимова

Мужское и женское управление. Не помню, обсуждали мы с вами эту тему или нет, но раз не помню - давайте обсудим) На днях мне перекинули интересную рекламу, можно сказать, от моего прямого конкурента. Человек (дама) обучает руководителей управленческим навыкам, и предлагает для начала участие в бесплатном мероприятии. В этой рекламе заявлена такая история: обучение мужчин-руководителей (да, это было заявлено очень твёрдо) элементам женского управления. Я перекинула рекламу коллеге (мужчине) с предложением поучаствовать, если ему интересно. Он зарегистрировался на мероприятие, а через время написал, что терпеть не может бессмысленный гендерный шовинизм, и считает, что деление управления на "мужское" и "женское" - что-то сродни гаданию на хрустальном шаре (эзотерика, одним словом). Однако я знаю множество руководителей обоего пола, которые разделяют мужское и женское управление. Не всегда правда могут объяснить фактично, в чём разница)) Но верят в неё. Вот и к вам у меня вопрос: существует ли на самом деле "мужское" и "женское" управление? Если да - то в чём для вас разница? Действительно ли она связана с полом руководителя, а не с его личностными особенностями? (очевидно же, что например холерики и флегматики будут управлять по-разному, может и тут та же история)) А ещё поделитесь опытом работы с руководителем-мужчиной и руководителем-женщиной. Может, из него будет понятно, какая существует разница в управлении мужчины и женщины. На фото не управляю, просто стою и радуюсь солнышку (кстати, на улице холодно))) в перерыве тренинга)

Переговоры без начала и без конца. Регулярно работаю с переговорщиками (не только в продажах, а в целом с коммуникаторами разного рода), и регулярно вижу одни и те же сложности: 1) В переговорах/беседе не хватает начала (контекста, вводной, а порой и просто внятного представления/знакомства), человек с места в карьер перескакивает к своей цели. 2) В переговорах/беседе не хватает конца (резюмирования, подведения итогов, конкретных договорённостей о дальнейших шагах и фиксации ответственности), человек бросает беседу пусть не на половине, но на третьей четверти и просто уходит. Утрированно это выглядит так: - Здравствуйте, я Вася, ща я расскажу вам, какие мы хорошие! И далее коротенечко минут на сорок рассказ о своём продукте/компании и прочих прелестях. [Откуда ты, Вася, почему связался со мной, откуда взял мои контакты, почему я должен тебя слушать, уверен ли ты, что у меня есть время и желание именно сейчас это делать?..] - Ну ладно, поработаем! До связи! [Подожди, Вася, о чём мы договорились, зачем всё это было, что в твоём понимании "поработаем", что дальше, какой информацией мы должны обмениваться и по каким каналам, кто кому будет писать/звонить?..] А потом инициатор переговоров удивляется - почему с ним не захотели говорить?! (а нет смысла говорить с человеком, если нет понимания, кто он, откуда и зачем пожаловал, либо не ясны предыстория и цель разговора) Или же удивляется - почему собеседник не выходит на связь и не делает дальнейшие шаги?! (а невозможно сделать дальнейшие шаги, если они не определены и не зафиксированы). Покажу ещё на локальных примерах. Пример рабочий: Переговорщик отправил клиенту коммерческое предложение электронной почтой. Звонит выяснить, что клиент решил. Начало (нет)): - Иван Петрович, ну что вы решили по моему КП? Ээээ... Ты кто (у меня на почте сотня КП)? По какому продукту/услуге? Когда высылал КП? С какой почты? Почему я должен был его смотреть, а не отправить в корзину? [И да, нормальное начало должно содержать ответы на все эти вопросы!] ... Конец (нет)): - Ну тогда вышлю ещё раз, посмотрите! Ээээ... Куда ты его вышлешь? Когда ты его вышлешь? С какой почты? Что там будет? Что мне надо будет с этим сделать? [И да, нормальный конец должен содержать ответы на все эти вопросы!] Пример нерабочий: Сын подходит к маме. Начало (нет)): - Мам, мы с тобой договаривались про субботу. Ээээ... Про какую из суббот мы договаривались? Когда это было? В каком контексте? До чего договорились? ... Конец (нет)): - Ну я пошёл! Ээээ... Куда/с кем ты пошёл? Что ты там планируешь делать? А когда ты вернёшься? Готовить на тебя ужин? А что с уроками?.. И да, нерабочий пример может показаться ироничным, но в реальности беда в нём ровно та же, что и в рабочем: отсутствие начала и конца. Встречаетесь с такой проблемой?

Может ли руководитель работать на полставки? - Спросили тут у меня на днях или раньше. Точнее, я переформатирую вопрос так: может ли оперативный руководитель работать на полставки? [не играющих собственников, круглосуточно загорающих на Канарах, не берём, равно как и автономных специалистов/консультантов/советников в статусе руководителя, которые не имеют непосредственных подчинённых] Может. Не может. Оба варианта правильны в зависимости от ситуации. Дело в том, что текущий вопрос сформулирован с фокусом на времени (полставки, полторы ставки, какая разница))), которое вторично, а не на результате (какова цель работы оперативного руководителя?..), который первичен. В каком случае, на мой взгляд, оперативный руководитель может работать на полставки? ➕ Когда в его отделе отлажены и регламентированы основные процессы. ➕ Когда в отделе работают преимущественно опытные и лояльные (хотя бы плюс-минус) сотрудники. ➕ Когда отдел даёт стабильный результат. ➕ Когда в отделе нет кризиса (недобора сотрудников, огромного - на грани невозможности - заказа, неразрешённой системной проблемы, срочного переезда/переоборудования офиса, внезапной проверки, двадцать шестого пакета санкций, сильно отразившихся на предприятии и пр.), то есть реализуется штатный производственный процесс. Во всех этих случаях руководитель легко может быть задействован частично. Ведь тогда сотрудники знают, что делать, знают, где взять ресурсы, знают, куда обратиться в случае возникновения вопросов, и готовы это делать без руководителя полдня или отдельные дни недели. В присутственные же часы/дни руководитель реализует оперативное управление: ставит новые задачи, контролирует и улучшает процесс, даёт обратную связь, помогает сотрудникам. Если же у руководителя под началом работают зелёные новички, процесс не отлажен, регламентов нет, результаты низкие, куда бежать непонятно, - частичная занятость оперативного руководителя будет не самой лучшей идеей. Просто потому что в моменты его отсутствия сотрудники будут либо делать не то, что нужно (много/дорого ошибаться), либо просто не будут делать ничего (начальник же нет). А вы как думаете, может ли оперативный руководитель работать на полставки? Встречались с таким в опыте? [Фото пусть будет старое, с логотипом Общества Знание)]

Про естественный конфликт в организации. Мы с вами периодически обсуждаем конфликты и проблемы в организации, обусловленные нарушением структуры (например, хождением через голову), стравливанием отделов друг с другом (корпоративными войнами), личной неприязнью и т.п. Но сегодня хочу поговорить об отдельном виде конфликта - естественном конфликте. Естественный конфликт - это тот, который обусловлен объективной реальностью) То есть противоречащие цели и мотивы людей в нём вызваны не какими-то субъективными оценками или негативом друг к другу, а прямо (как бы пафосно это не звучало))) самой жизнью. То есть бизнес-процессом и местом человека в нём. Он всегда существует и всегда будет существовать. - Ну например, между работодателем и работником при любом раскладе существует естественный конфликт. Потому что работодатель хочет, что работник больше работал за меньшие деньги, а работник хочет меньше работать за бОльшие. - Или возьмём например конфликт бухгалтерии с любым подразделением, реализующим основной бизнес-процесс. У подразделения (и это правильно) первый приоритет на своей задаче - разработке, производстве, погрузке, продаже и т.п., и документальное сопровождение этого процесса для него обычно где-то весьма далеко от приоритетного. У бухгалтерии же документальное сопровождение - приоритет первый. Отсюда и конфликт. - Или производство и маркетинг (я часто его привожу в пример). Производство - хранитель традиций, ему удобно (и не только ему, а и организации в целом) работать по отлаженной схеме, маркетинг - глас клиента, ему нужно постоянно внедрять что-то новое. Вот ещё один естественный конфликт. - Или закупки и продажи в продающей организации. Одним выгодно закупать как можно больше товара одних и тех же наименований, другим выгодно, чтобы товар приезжал небольшими партиями и всё время разный. Естественных конфликтов вообще много. Но есть большое НО. Объективное наличие естественного конфликта совершенно не говорит о том, что он должен протекать в заметной внешне и тем более агрессивной форме. И совершенно не говорит о том, что его не нужно решать! Напротив, понимая, где именно заложен естественный конфликт, проще спрогнозировать, как он будет проявляться, и повлиять на его течение. И заложить в структуру какие-то противовесы/механизмы решения. Расскажите, с какими естественными конфликтами вы встречаетесь в своей практике? [На фото просто я, просто еду на проект, где одной из тем были как раз кросс-функциональное взаимодействие, и говорили про естественный конфликт]

Про теорию и практику. "Идеальный" бизнес. Как правильно? А вот так правильно? А вот так можно? А если у нас неправильно, но работает?.. Я регулярно встречаюсь с разными историями из жизни бизнесов/компаний. И периодически становлюсь участницей диалогов типа: - Анна, кто должен делать функцию А: РОП или эйчар? - РОП. - Ой, а у нас РОПа пока нет, можно её будет делать эйчар?.. * - Анна, кто должен делать функцию Б: начальник отдела или эйчар? - Эйчар. - А эйчар не умеет/не справляется, можно её будет делать начальник отдела?.. * - Анна, а функции В и Г можно совмещать в одном человеке или лучше нет? - Лучше нет. - Ой, а у нас только один человек, можно всё-таки совместить?.. И вот во всех этих точках происходит столкновение теории с практикой. Не знаю, кто как, а я всегда подчёркиваю, что любая теория упрощает и уплощает (делает более плоской) реальность, потому что у неё (теории) задача такая - смоделировать, показать в более простом и понятном виде какую-то закономерность. А вы как собственник бизнеса или как руководитель, исходите уже из своей реальной ситуации. И в вашей организации будет так, как вы решите и определите. Будет такая структура, такие должности, такое распределение ролей, которое определит топ-менеджмент. Да, есть общие закономерности, которые стоит учитывать (скажем, если мотивировать продажников на оборот без учёта маржи, - нужно быть готовыми, что они будут продавать много, но в ноль или в минус; или если ходить через голову руководителей среднего звена - нечего удивляться, что у них не будет авторитета и они не будут ничего решать). Но в целом некритично, совпадает ваша схема с «правильной» теорией или нет, если она работает (позволяет достигать поставленные цели). А ещё очень важно, чтобы вы (собственники, топы, просто руководители) 1) пришли к общему пониманию, 2) зафиксировали договорённости, 3) контролировали результат и при необходимости 4) корректировали свои действия/функционал/структуру (смотря про что у вас вопрос). Видела ли я идеальные организации? Нет. Классных знаю много, но в каждой из них есть моменты, которые не достроены/в процессе или сбоят/функционируют не идеально. К тому же любая организация развивается, и построить её раз и навсегда не получится. А вы видели идеальные структуры? Верите, что чтобы создать бизнес, нужно просто прочитать сколько-то умных книг, и по ним всё выстроить? [Как говорится - навстречу приключениям)))]

Главное - наобещать?.. Пост на поболтать и где-то даже поныть)))) Но интересно) В общем, я тут в очередной раз ввязалась в организацию большого открытого мероприятия вне коммерческой основы, и в очередной раз, как и везде, наблюдаю, как действуют люди. Есть такие, кто молчит и делает (лошадки). Хорошо. Есть такие, кто ноет, пищит, но делает. Тоже неплохо. [Я где-то между первыми и вторыми))] Есть такие, кто разводит демагогию больше, чем делает, но что-то таки делает. Нормально. Есть такие, кто не делает, но и не говорит особо. Опять же нормально, - не мешает и ладненько. Но особое моё недоумение вызывают люди, которые рассыпают тонны громогласных обещаний, в том числе публичных, и не делают вообще НИ-ЧЕ-ГО. Как говорится - а что, так можно было?.. Ну то есть я размышляю, как это работает, по мнению человека. Он кричит, бьёт себя в грудь, обещает... А потом всех подводит/молчит/не делает/сливается. И? В чём профит? Я вот вижу прямые риски такого типа поведения: - Репутация пустозвона, что особенно критично в небольших сообществах и регионах. - Риск конфликтов, когда от человека всё-таки потребуют выполнения обещанного, а молчать и тащить всё на себе точно готовы совершенно не все. - Нарушенные отношения и нежелание связываться с этим человеком. Из бонусов могу представить себе только один (для меня и то с натяжкой) - понты в моменте, когда произносятся сами обещания, которые могут произвести впечатление всемогущества на тех, кто их видит/слышит [просто потом-то, когда не будет сделано ничего, они разобьются, причём с грохотом))]. Понятно, что потом можно будет придумать стопятьсот отговорок, от неизлечимых болезней до неверно стоящего Меркурия, но осадок-то останется. Или я чего-то не вижу?)) Как вам кажется, выгоден ли такой тип поведения - во всеуслышание наобещать с десять коробов, и потом ничегошеньки не делать? Чем он может быть хорош? [И вот вам свежую весеннюю фоточку, почти в сакуре))]

А что после большой цели? Прочитала тут про "синдром сбитого лётчика" (слышала и раньше, но тут прямо отдельно про него было)) Суть его такова: 1. Человек достигает высокую цель/получает большой результат в каком-то направлении, в основном связанном с профессией/основным видом деятельности. Например: - Получает высокую должность в политике - Достигает больших карьерных высот в бизнесе - Создаёт очень востребованное творческое произведение (книгу, песню и пр.) - Становится чемпионом в спорте И т.п. 2. Человек "падает с вершины" (чаще всего это ожидаемо и происходит относительно естественным путём). Например: - Политика снимают/не избирают повторно - Человека, сделавшего карьеру, сокращают в силу прихода новой команды или вовсе закрытия направления/бизнеса - Новые книги/песни/картины не имеют такого успеха или просто через время становятся не столь востребованы - Спортсмен достигает возрастного ценза и больше не может быть чемпионом И т.п. 3. Человек решает, что всё кончено, и не пытается больше ничего достичь. Сидит ровно, находит низкооплачиваемую работу или вовсе не работает, постепенно проедая накопления, и всем (включая себя) рассказывает, что да-да, вот-вот, немного отдохнёт и ещё кааааак всем покажет... Вот только длится это годами и десятилетиями, и ничего уже никому человек не показывает. Помимо страха нового провала одной из причин такого синдрома является тот факт, что поставив себе большую цель (создать шедевр, стать директором завода/министром, завоевать олимпийскую медаль), люди вообще не думают, а что будет дальше. То есть в голове - цель, а за ней - темнота и пустота. И если цель достигнута, то делать-то дальше и нечего, все смыслы потеряны. Кажется, что всё лучшее позади. А если цель ещё и, условно скажем, кем-то или чем-то "отобрана", - так и вообще незачем шевелиться, всё равно ничего хорошего уже не случится. И ведь касается это не только каких-то сверх-высоких достижений, это касается в том числе и просто достижения целей, которые лично для человека являются весомыми и отката. Достиг - потерял - сложил руки. Открыл небольшой бизнес - через год закрыл его, потому что не справился - пошёл на кассу в супермаркет. Больше никаких мыслей о бизнесе или о больших профессиональных достижениях. Стал руководителем отдела - вернулся в линейные сотрудники в силу реструктуризации - остался середнячком-исполнителем. Больше никакой карьеры. Победил на одной олимпиаде - не победил на второй - всё, это не моё. И т.п. [По ощущениям, даже то, что называется "синдромом опустевшего гнезда", работает в рамках очень похожей закономерности: половину жизни люди шли к тому, чтобы вырастить детей - дети выросли и разъехались - и всё, начинать какое-то занятие для себя кажется бессмысленным и пустым, всё весомое уже случилось] И вот, собственно, вопрос, который хочется обсудить - а вы думаете о том, что будет после достижения важных для вас целей? Куда будете двигаться дальше, чем заниматься, чего хотеть?.. Знаете людей, у которых сработал "синдром сбитого лётчика"? [Фото с интересного нового проекта]

"Через не могу" (развитие через насилие) [когда-то весьма давно я писала про приход к цели через боль, тут будет очень похожая мысль, но больше про внешнее воздействие] Так как я работаю в обучении взрослых, то естественно, рядом со мной (в смежных сферах) - тренеры личностного роста, психологи, разного рода коучи и т.п. И вот из раза в раз и у навыковых тренеров (таких как я), и у "смежников" я наблюдаю такую картину: обучающийся/клиент не хочет чего-то делать - не потому что ленится, а потому что для него это болезненно, он пока не готов с этим работать - и специалиста прямо как будто заклинивает именно на этой зоне. Он буквально вцепляется в клиента и всеми способами/инструментами начинает заставлять делать именно это [при том, что нередко клиенту в жизни это не сильно нужно и не сильно мешает]. Даёт задания обязательно про это, грозит исключением с курса, если тот не выполнит, подбирает домашние задания, копающие туда же и пр. Вот я сильно против. Я считаю, что у помогающего специалиста нет задачи насильно погружать человека с головой в его травмы и боли (если конечно изначально не было такой договорённости) и ломать его, заставляя что-то с этим делать. Дать обратную связь по наличию сопротивления - да. Предложить поработать с этим отдельно (только добровольно!) - да. Предупредить о последствиях (причём как о последствиях на самом обучении, так и о последствиях в жизни) - да. Даже выдвинуть предположения, по какой причине такое может происходить - да. Но точно не заставлять взрослого самостоятельного человека (а какие бы "тараканы" у него не жили, раз он пришёл на обучение/курсы/терапию и пр. - он точно взрослый и самостоятельный) делать что-то против его воли. Да, у меня на тренингах тоже бывает, что участник например не хочет включаться в упражнения. Но обычно предельно ясно видны два варианта. Первый - когда человек кокетничает (ой что вы, что вы, я не люблю такие игры...), чтобы его поуговаривали (плюс наблюдения в моменте я состыковываю с анализом поведения в течение всего обучения) - и в этом случае я действительно могу применить свой статус тренера для вызова его в упражнение. Второй вариант - когда человек категорически не готов - и в этом случае я его не трогаю, и группе тоже запрещаю каким-либо образом давить. А ещё бывает забавное) Недавно вот один участник меня заранее предупредил, что ужасно себя чувствует, когда надо говорить на публику и тем более кого-то играть, когда на него смотрят, и мы зафиксировали договорённость, что я его не вытаскиваю на упражнения "в аквариуме" (когда группа смотрит). А на самом тренинге вдруг человек начал сам, с горящими глазами вызываться добровольцем)) И по окончанию написал, что была настолько классная атмосфера, что он чувствовал себя прекрасно и ему хотелось во всём участвовать. Кстати говоря, я понимаю коллег, которые останавливаются на проблемных зонах. Действительно, есть такое мнение (и в целом я с ним согласна), что где самое большое сопротивление - там и самые серьёзные зоны роста. Правда, вроде бы оно не обозначает, что в эти зоны роста надо обязательно пинками затолкать человека прямо сейчас и без его на то желания))) А вы как относитесь к подобным моментам? Считаете, что если человек отчаянно чему-то сопротивляется, а вам кажется, что ему это надо - стоит отстать, или всё же стоит "дожать" (потом спасибо скажет)? [на фото просто я в аэропорту Новосибирска]

Откуда берётся недоверие в коллективах, и что с ним можно сделать Сегодня с участниками тренинга говорили про недоверие сотрудников друг к другу и к руководителю. Это когда: - сотрудники опасаются сказать что-то лишнее, - сотрудники постоянно ожидают "удара в спину" от коллег или руководства, - сотрудники считают, что другие желают им чего-то плохое, - сотрудники не обращаются с просьбами о помощи и не помогают сами (а вдруг что), - сотрудники не говорят правды о себе и своей работе, - сотрудники не говорят об ошибках и проблемах, даже если их заметили, и т.п. Откуда берётся такое недоверие? Понятно, что кто-то может принести его с прошлого места работы или вообще носить с собой по жизни (эдакая "паранойя" - не в прямом смысле как заболевание, но всё же), но часто оно формируется именно в коллективе. Если обманули. Если подставили. Если обещали одно, а дали совершенно другое. Если выскочили с внезапным контролем, как я говорю, "вон из тех кустов", да потом ещё и оштрафовали. Если выпытали какую-то личную информацию, а потом сделали достоянием общественности. Если грубо и некорректно посмеялись. Если присвоили себе заслуги сотрудника. И т.п. Самое интересное, что первичная проблема могла произойти с одним сотрудником (хотя в вышеописанных культурах редко бывает, что зацепило только одного), но потом начинает распространяться как цепная реакция. Один сотрудник из недоверия перестаёт говорить что-то второму, второй начинает подозревать его, а заодно и третьего в подковерных играх и ищет подвох, четвёртый, глядя на это со стороны, решает, что "дыма без огня не бывает" и пошло-поехало. Что делать? Нет, не устраивать тренинги личностного роста на доверие (когда сотрудники со стола падают друг другу на руки) и тимбилдинги, и в принципе не начинать с "лечения сотрудников", а первым и приоритетным делом делать прозрачными все системы, в которых работают сотрудники. Систему оценки и контроля. Систему правил и норм. Систему распределения функций между сотрудниками. Систему поиска ошибок. Систему мотивации. Систему отбора новичков и отбора сотрудников для карьерного роста. И т.п. Ведь первый повод укрепиться в своём недоверии - понять, что ты ничего не понимаешь))) Ни сколько получишь, ни за что получишь, ни почему у соседа стул мягче, ни почему руководитель утром кричал и ругался... И наоборот, первый повод подумать, что доверять не так страшно - увидеть, что руководство открыто и не боится показывать, как что оценивается, считается, начисляется и решается. Тогда уже и с коллегами не так страшно общаться чуть более открыто) Конечно, вопрос не минут и даже дней, но механизм точно работающий. Что думаете? [А на фото я и новосибирский закат]