Меня зовут Артем, я руководитель отдела разработки в компании, которая занимается B2B-сервисами для логистики. Недавно у нас произошла внутренняя реорганизация, которая коснулась всех отделов. Было решено пересмотреть подход к управлению и отойти от жесткого контроля в сторону понимания того, что на самом деле движет людьми. Я был в зоне ответственности за IT-команду и хочу поделиться, с какими проблемами пришлось столкнуться и как проходило внедрение идей из книги Александра Енина «Нейроменеджмент» в реальной компании.
Если смотреть глазами руководителя, нейроменеджмент — это процесс, при котором ты перестаешь требовать от сотрудников выполнения задач и начинаешь разбираться, почему они их не выполняют. Кажется, что это «психология», но это не так. Это огромный процесс с переосмыслением своей роли, подходов и логики взаимодействия. Для того чтобы внедрить нейроменеджмент, нужно проделать большую работу по перестройке собственных установок, переосмыслению управленческих привычек, интеграции новых подходов в повседневные процессы.
Первая проблема, с которой мы столкнулись, — чья зона ответственности? Проще говоря, кто и что должен измениться? Очевидно, что каждый руководитель отвечает за свою команду. Но сколько это бы стоило? Предположим, есть команды разработки, тестирования и аналитики. Каждой нужно синхронизироваться, вникнуть, отвлечься от других стратегических проектов и вписаться в квартал — это уже занимает немало времени. После из-за непрокрашенных зон ответственности могут начаться споры, и внезапно кажущиеся мелочами проблемы растянут весь проект. Это был не наш вариант. Мы решили создать мини-команду из техлида, тимлида и HR-партнера. За каждым из нас был закреплен внешний консультант, знакомый с книгой Александра Енина “Нейроменеджмент”, чтобы контактная работа шла без лишних согласований. Такой подход позволяет один раз глубоко погрузиться в задачи и полноценно заниматься «пересборкой», не тратя время на повторяющиеся процессы. При этом каждая команда должна была адаптировать подход под себя, поэтому сделать единые правила на всех сразу не получится.
Единственное, что действительно должно было совпадать, — это набор принципов. В итоге должно ощущаться, что это единая система, даже если интерфейсы взаимодействия на разных командах разные. Синхронизацию между командами мы выстроили через этапность и параллельную работу над одними и теми же шагами. Кто, как и что делает, понимали через регулярные встречи и ретро, что позволило нам двигаться в одном темпе и не собирать все в последний момент. Поэтому следующим этапом была попытка понять, что на самом деле движет людьми в нашей конкретной компании. Здесь сразу появились вопросы: почему одни сотрудники горят работой, а другие выгорают при одинаковой нагрузке? Почему повышение зарплаты помогает одним и никак не влияет на других? Почему люди уходят из компании, где, казалось бы, всё хорошо? Например, мы выявили, что тимлид, который ушел из компании после пяти лет работы. На выходном интервью он сказал: «Я чувствую, что здесь не нужен». Для меня это было загадкой — он был лучшим, его ценили, ему платили. Енин объясняет: нарушена нужность. Для эволюционно настроенного мозга чувство, что ты не вливаешься в группу, равноценно угрозе выживания. Я не смог это исправить, поэтому он ушел, но я научился замечать это раньше у других.
Через шесть месяцев мы зафиксировали снижение текучки в пилотной команде с 35% до 18%. Не до 15%, как планировали, но значительный прогресс. При этом бюджет на зарплаты не увеличивался, мы просто перераспределили то, что было, более осознанно. Но главный результат, на мой взгляд, не в цифрах. Я перестал злиться на людей. Перестал ждать, что они будут читать мои мысли. Перестал считать, что мои объяснения — это то, что они слышат. Я научился задавать себе вопрос: а что я сейчас проецирую на этого человека? Какие мои ожидания он не оправдывает? И где здесь его реальность, а где моя фантазия? Это не сделало меня идеальным руководителем. Но сделало спокойнее, и команда это почувствовала.