Финансовые результаты мировых гостиничных групп за 2025-й год знаменуют новую эру – эффективность операторов теперь зависит не столько от показателей RevPAR или темпов роста сети, сколько от развития экосистем: программ лояльности, дистрибуции, технологий и стабильного доступа к оборотным средствам. За цифрами проглядывает новая и более структурная борьба за маржу.
Представляем интервью Жан-Жака Морен, генерального директора направлений Premium, Milieu de Gamme & Economique компании Accor французскому изданию Hospitality-ON.
СПРАВКА: Accor – шестой по величине гостиничный оператор в мире, 19 брендов в 95 странах, 4.149 отелей и 583.783 номера. Публичная компания, число сотрудников – более 20 тысяч. Выручка за 2025-й год – $6.1 млрд (рост + 4.5% год к году). Капитализация – около $10 млрд. Чистая прибыль в 2024-м году – $633 млн. [2-е место в общем HMD-индексе УК, 50 отелей и 8379 номеров в управлении].
ВОПРОС: Рынок управления по всему миру находится на перекрестке трех дорог – снижать свою долговую нагрузку, делать акцент на выплате дивидентов акционерам или инвестировать в ускоренный рост. На каком из путей видит себя Accor в этом году?
Жан-Жак Морен / Accor: Финансовая стратегия группы направлена прежде всего на сохранение финансовой устойчивости (жизнь в наше время не отличается стабильностью, преподнося сюрприз за сюрпризом, каждый из которых стоит денег). И хотя наш валовой долг в последние годы увеличился, это коррелирует с ростом наших результатов, что позволяет сохранять приемлемым коэффициент задолженности. И поскольку нас оценивают рейтинговые агентства, для Accor крайне важно сохранять статус «Инвестиционный уровень», поскольку в век быстрых перемен доступ к финансированию – крайне приоритетен.
ВОПРОС: За последние годы Accor инвестировал значительные средства в IT-инфраструктуру: интегрировали Amadeus, CRM от Adobe, IDeaS для управления доходами, мигрировали с FOLS на Oracle Opera Cloud PMS. Что это – обрастание инструментарием или более устойчивыми возможностями для получения дохода?
Жан-Жак Морен / Accor: Технологическая инфраструктура Accor делится на две основные области. Первая касается приобретения и интеграции крупных систем, таких как Amadeus для CRS, Adobe для CRM, IDeaS для RMS и системы управления отелем. Эти решения представляют собой крупные инвестиции, часть которых софинансируется нашими владельцами. Вторая часть касается создания базовой инфраструктуры: возможностей для физической обработки информации и разработки программного обеспечения, необходимого для программирования и взаимодействия этих новых решений с нашими существующими системами. Эти инвестиции требуют значительных усилий, но мы уже очень довольны полученными результатами, которые будут лишь улучшаться в обозримом будущем.
Конкретным примером производной ценности от IT-инвестиций являются темпы внедрения нашего п/о для управления доходами. В 2023-м году им было оснащено около 20% объектов из нашего портфеля, сегодня это уже около 80%. Даже в горизонте одного квартала с момента подключения отеля к нашим системам мы фиксируем средний прирост эффективности объекта в несколько пунктов.
И хотя пока точный показатель того, насколько выросла прибыль от IT-инвестиций еще сложно выделить в сводных данных, рост – очевиден.
ВОПРОС: Финмодель оператора с минимальными активами (когда управляющая компания не владеет объектами, которыми управляет) отношения с собственником являются стратегическим активом: они определяют конверсию, поток потенциальных сделок и, в конечном итоге, денежные средства. Вы открыто озвучиваете, что модернизация системы управления отелям изменила характер этих отношений. Почему?
Жан-Жак Морен / Accor: Действительно, система управления (PMS) кардинально изменила характер наших отношений с владельцами. Собственники — партнеры весьма требовательные, хорошо разбирающиеся в технологических вопросах. Когда мы предлагаем им действительно эффективное решение, отвечающее их ожиданиям и способствующее оптимизации деятельности, отношения развиваются в сторону большего доверия и спокойствия.
Предлагая четкую и ощутимую (измеряемую) добавленную стоимость наших IT-инструментов, мы способствуем трансформации существующих отелей в сторону их большей эффективности. Речь идет уже не просто о предоставлении услуги в рамках договора с франчайзи (например), а о комплексном программном решении, которое напрямую соответствует целям собственников в части увеличения прибыли.
ВОПРОС: Вы продвигаете тезис, который довольно редко объясняется – «ценность заключается не только в «лучших в своем классе IT-инструментах», но и в их интеграции». Иными словами – важно не только п/о, а и то, где, как и для чего оно используется. Какова ожидаемая «точка невозврата», когда все IT-инструменты будут бесшовно соединять все цепочки бизнес-процессов отелей Accor?
Жан-Жак Морен / Accor: Как только весь наш технологический комплекс, включая Amadeus, будет полностью введен в эксплуатацию и интегрирован, возможности и способности Accor привлекать клиентов и идеально точно реагировать на их предпочтения значительно улучшится. И
Такие передовые функции, как дополнительные продажи на основе детализированной персонализации станут еще более мощными генераторами ценности (и доходов).
При этом, наши исторические системы (тот же FOLS – предыдущая PMS сети) не позволяли достичь такой детализации. Но сегодня именно интеграционные способности станут важным конкурентным преимуществом для Accor.
ВОПРОС: Переход от управления к франчайзингу для оператора влечет за собой автоматическое снижение доходов с каждого отеля. Как предотвратить превращение этого механизма в устойчивое снижение рентабельности, особенно в части расходов на содержание и обслуживание отеля?
Жан-Жак Морен / Accor: Действительно, акцент на франчайзинг подразумевает снижение наших доходов, связанных с договорами управления. Наша задача — создать оптимальный каталог услуг, предназначенный для франчайзинга, и сосредоточиться на увеличении объемов продаж. В конечном итоге это должно привести к улучшению операционной маржи.
Собственно, для этого мы провели внутреннюю перестройку – изменили количество менеджеров в каждом отеле, частоту взаимодействия с владельцами, характер предоставляемой информации и глубину отчетности. Все сегодня в Accor направлено на упрощение процессов и корректировку спектра и состава наших услуг. Это логичное и необходимое следствие нашего перехода к преимущественной франчайзинговой модели.
ВОПРОС: Один из ваших тезисов гласит, что трансформация отеля осуществляется не только посредством процессов, но и путем обновления навыков – обучения существующих кадров или найма новых... И как пример – для развития франшизы вы перекупили наняли менеджера из Marriott.
Жан-Жак Морен / Accor: Важно понимать, что переосмысление себя — довольно сложный процесс, особенно после многих лет устоявшихся привычек (что характерно для многих генеральных менеджеров со стажем «на одном месте»). Глубокая модернизация большого гостиничного оператора с тысячами отелей и десятками тысяч контрактов и процедур подразумевает с одной стороны внутреннюю мобилизацию команды, с другой – привлечение внешних специалистов с новым «незамыленным» взглядом. Именно поэтому мы пригласили эксперта в области франчайзинга, ранее доказавшую свою состоятельность нашим конкурентам (Marriott, Starwood & IHG) — Лейре Леоз. С начала этого года она является директором по всем франшизам Accor.
ВОПРОС: Европа пока еще остается базой доходности Accor (около 50%) и основным источником прибыли. При этом американский гостиничный рынок существенно замедляется, что вызывает перетекание денег, идей и людей из Америки в ЕС. В условиях стремительно нарастающей конкуренции с американскими группами в Европе, где вы видите приоритетную область роста для себя?
Жан-Жак Морен / Accor: Европа является фундаментальной опорой для Accor, на нее приходится чуть менее 50% оборота. Именно на этом континенте у нас сложились наиболее прочные отношения с нашими владельцами, и именно здесь наши бренды, такие как Novotel и ibis, пользуются высокой узнаваемостью и большим доверием – результат более, чем пятидесяти лет работы. Наши приоритеты роста сегодня сосредоточены, в частности, в странах Средиземноморского бассейна, где существует определенный потенциал для развития. Мы также изучаем возможности в Центральной и Восточной Европе, рынках с высокой динамикой и интересными перспективами роста.
ВОПРОС: Диверсификация доходов, не связанных с номерным фондом (и не привязанных к RevPAR): программы лояльности, партнерства, подписки – как в Accor сегодня обстоят дела с этим сегментом?
Жан-Жак Морен / Accor: Диверсификация доходов – важная составляющая финансовой эффективности, и у нас есть рычаги для этого – в частности, программа лояльности ALL Accor. Благодаря технологической инфраструктуре мы улучшаем возможности по внедрению персонализированного маркетинга, что укрепляет ценностное предложение как для наших клиентов, так и для наших владельцев. Это отражается на результатах нашей программы SMDL (Sales & Marketing Digital & Loyalty): ее успех обусловлен не только новым IT-инструментарием, но и развитием стратегических партнерств и программ подписки. Например, наш
Доход от различных партнерств, практически отсутствовавший в 2018-м году, сегодня составляет около 70 миллионов евро по году и напрямую влияет на наши результаты.
ВОПРОС: Кобрендинговая банковская карта Accor не получила большого успеха во Франции. Это провал продукта или структурное ограничение платежной экономики в Европе, в целом?
Жан-Жак Морен / Accor: Во Франции
Экономическая модель кобрендинговых карт может не сработать, главным образом, по двум причинам: потребительские привычки граждан (наличные, монополии и т.п.) и значительно менее выгодный межбанковский курс, чем в США. Эти факторы ограничивают как потенциальный доход, так и воспринимаемую от него отдачу.
Однако, подобные программы успешно работают на других рынках, таких как Южная Корея и Абу-Даби, и мы изучаем их потенциал в Австралии. Мы также рассматриваем программу, специально ориентированную на американских клиентов, путешествующих за пределы США.
ВОПРОС: Еще один элемент, который часто плохо раскрыт – подписка. Какую роль она играет в эффективности программы SMDL (Sales & Marketing Digital & Loyalty)?
Жан-Жак Морен / Accor: Программа подписки — значительный успех для Accor. Изначально она была запущена в Азии, эволюционировала от простого предложения до расширенного пакета и вносит существенный вклад в общую динамику нашей программы SMDL. Бразилия — отличный пример, демонстрирующий большое количество участников. Востребованность и состав таких программ значительно варьируется от страны к стране, но на ряде рынков андеррайтинг оказывается чрезвычайно успешным (важно грамотно балансировать состав программы, чтобы она оставалась финансово эффективной).
ВОПРОС: Многие опасаются, что внедрение искусственного интеллекта нарушит сложившуюся систему дистрибуции. Как гостиничному оператору в новых ИИ-реалиях позиционировать себя по отношению к посредникам (ОТА, поисковики, соцсети, DMC, TMC и пр.)?
Жан-Жак Морен / Accor: Главными действующими лицами, которые пострадают от ИИ-дистрибуции, станут, прежде всего, посредники. Как крупная гостиничная группа, Accor обладает двумя основными и уникальными активами: клиентской базой и постоянно обновляемым гостиничным портфелем. Системы искусственного интеллекта требуют надежных данных для эффективного функционирования. Наша способность (технологически) предоставлять (достоверные) данные является критически важным конкурентным преимуществом.
Но надо понимать, что любая цифровая трансформация сопряжена как с рисками, так и с возможностями. Вспомните, как всего несколько лет назад все кричали о конце эпохи гостеприимства, когда на сцену вышли онлайн-турагентства, а затем появился Airbnb... Очевидно, что мы все еще находимся в этой зоне. Наш подход к ИИ аналогичен: мы принимаем эти изменения, чтобы превратить их в возможность.
Крайне важно избегать двух ловушек: игнорирования ИИ и, наоборот, поспешного принятия ошибочных технологических решений. Мы не верим в появление одного доминирующего игрока; в рынке будет сосуществовать несколько решений. Именно поэтому мы отдаем приоритет сотрудничеству с различными партнерами, включая европейские компании, чтобы сохранить гибкость и лидерство.