«Или ты будешь управлять своими деньгами, или их отсутствие будет управлять тобой» - Дэйв Рэмси
Исследуя практику переходов российских компаний на Бирюзовые принципы (см вторую публикацию подборке «БИРЮЗОВАЯ ВОЛНА СЮРРЕАЛИЗМА») было важно разобраться, что могло побудить собственников бизнеса пойти на такие эксперименты, которые сталкиваются с большим сопротивлением сотрудников и менеджментом, т.е. с теми, ради кого собственно и планировались все эти преобразования.
Если из списка возможных причин перехода компаний на Бирюзовые принципы убрать самые безобидные: а) стремление собственников соответствовать модным веяниям в управлении; б) использование Бирюзовых принципов в качестве PR-компании для привлечения новых кадров в условия тотального дефицита на рынке труда; в) возможность переложить ответственность за ошибки управления на сотрудников компании (когда компания столкнулась с необходимостью сокращения затрат или закрытия бизнес-юнитов); г) управленческий романтизм, возникший из-за недостатка опыта управления или компетенций; - то для добровольного перехода останутся всего 2-е основные причины:
1) Провал владельческой роли и отсутствие владельческого потенциала.
Ситуация, при которой собственники бизнеса в процессе эволюции рынка не развивали свой владельческий потенциал и из источника возможностей (которым они были на этапе создания бизнеса) – медленно превратились в главную угрозу и основной риск развития для своих компаний. Некоторые собственники, управлявшие компаниями по 20–30 лет, так и не смогли реализовать управленческую преемственность и стали крайне неадаптивными к изменениям на рынке, в т.ч. из-за управленческой усталости.
Решения по Бирюзовому эксперименту могут быть связанны с полной или частичной потерей контроля над бизнесом: а) неудачные попытки передачи управления бизнесом менеджменту в условиях отсутствия полноценных систем управления и инструментов контроля; б) больших долговых нагрузок, возникших в следствии неэффективного операционного/ проектного управления и недостатка компетенций в) отсутствие стратегического видения и работающей системы управления рисками.
2) Провал управленческой роли.
Провал функций единоличного исполнительного органа общества, когда компания не развивается, испытывает проблемы с ростом, теряет доходность или рынок. Причинами провалов являются, как правило, недостаточные компетенции, неэффективное ручное управление с непрозрачными бизнес-процессами и отсутствием системы контроля.
Нет идеальных рецептов
Нет идеальных моделей бизнеса, как и одинаковых компаний. У каждой компании своя траектория жизненного цикла и каждая компания по-своему уникальна. То, что эффективно работает в крупном бизнесе – может быть неподъемным для небольших компаний. Рецепт успеха одной компании может не сработать в другой из-за различий в корпоративной культуре, ценностях и компетенциях. Многие компании с низкой эффективностью бизнеса погибли в попытках копировать стратегии масштабирования успешных и быстрорастущих компаний. Если компания не научилась работать на традиционной модели (низкие доходы и потеря рынка), - то переход на холакратию только усугубит ситуацию.
Большинство компаний на рынке не умеют определять свою жизненную траекторию, поэтому управление будущим для них остается непостижимым процессом. Именно стратегическое видение и энергия основателей компаний, созданных в конце 90-х – в начале 2000-х, разделили бизнес на лидеров и аутсайдеров: первые – стремительно росли и развивались, вторые – продолжали блуждать по рынку в поисках ориентиров и, рано или поздно, они покинут рынок.
Современный бизнес-процесс стратегического управления и контроля нацелен на формирование у компаний способности к развитию и к ускорению. Он отвечает за создание постоянно возрастающей жизненной траектории бизнеса с фокусом на долголетие/ бессмертие компаний.
Любые советы коучей отказаться от управления будущим – первый шаг к поражению.
Главной силой эволюции бизнеса всегда остается собственник
Если собственники не развивают свой владельческий потенциал, не обладают стратегическим видением, они, как и созданные ими компании, становятся неэффективными. Упуская время, ранее успешные компании превращаются в аутсайдеров и, как правило, покидают рынок. Сохранить жизнь компании-аутсайдеру возможно, если на смену неэффективным владельцам прийдут новые собственники с искренним желанием сделать эту компанию снова успешной.
Собственники бизнеса должны помнить, что предпринимательство – это риск и постоянная борьба. Лидерство в бизнесе необходимо рассматривать как олимпийское движение сильнейших с конкретной целью подняться на вершину пьедестала. Путь к лидерству, как и эволюция вашего бизнеса, заключается в постоянном сокращении дистанции между вашей компанией и лидером (где бы вы не находилась ваша компания в данный момент).
Развивайте свое стратегическое видение и свой владельческий потенциал, - т.к. долголетие ваших компаний зависят именно от этого.
Полная публикация анализа о Бирюзового подхода по ссылке: https://dzen.ru/suite/36a03553-cfba-424b-af23-95f45fc69308
Олег Бакун, DBA
Телеграм: https://t.me/cote_competences
Дзен : https://dzen.ru/strategic_andvantage
