Заметки главреда, часть 1: как растить команды, как работать с целями, как оценивать кандидатов

В Закрытом клубе главредов вчера была интересная встреча с Романом Горбачевым, создателем дизайн-студии «Логомашина» и онлайн-школы «Логомашина учит». Обсуждали вопросы управления командой, мотивации сотрудников, постановки целей и работы без стрессов.

Что взяла себе на заметку:

1. Работа с целями. Цель может быть не только четко сформулированной со всеми метриками и показателями, но и просто направлением для всей команды. Роман говорит, что вот мы хотим расти и растем. В процессе формируем уже какие-то определенные показатели, более четкие формулировки.

Я пока рассматриваю это так — сейчас приняла одно предложение, где нужно будет с нуля строить редакцию, и вот как раз тут и будет формат «направления» по началу, а не четко сформулированной цели. Не нужно будет загоняться на старте, мол, пока не сформируем цель, не будем ничо делать, бу-бу-бу. Берем за основу, что ключевая цель компании «делать деньги», и первым этапом будет сформировать понимание, чем конкретно мы можем приносить эти деньги.

А еще вот это «хотим расти» задает тон формированию команды — при выборе кандидата оценивается его заинтересованность в своей должности, как он смотрит на мир, мыслим ли в одном направлении.

2. Оценка кандидата при найме. Мне очень понравился подход, где акцентируем внимание не на образовании, а на том, чем человек интересуется, увлекается, как подходит к вопросам ответственности, признает ли ошибки, может ли это озвучить без попыток себя оправдать.

Я и до этого на образование толком не смотрела, но не до конца понимала, на что стоит обращать внимание, когда общаешься с кандидатом. Это было больше по наитию, и очень много допущено ошибок, т. к. кандидаты не справлялись, а разгребали потом косяки всем отделом.

Сейчас процесс найма стараюсь систематизировать. Очень помогает документ с критериями найма Ирины Ильяховой.

3. Как растить редакторов/шеф-редов. Ключевое — спрашивать, а нужно ли это сотруднику вообще. Тоже пуд соли съела на этом, когда такая важная приходила и говорила — ты вот молодец, держи повышение с вооот таким вагоном ответственности. А потом человек уходил, потому что не справился.

С моей стороны была потребность именно в управленцах, потому что там, где работала, нужны были руководители целых подразделений, и думала, что вот раз этот уже давно и шарит, значит потянет. Ну и плюс нежелание возиться с наймом — этот ящик Пандоры совсем не хотелось открывать. А приводило к тому, что человек так старался соответствовать, что выгорел. И ушел.

4. Работать с теми, кто «не хочет развиваться». Тут я специально взяла в кавычки, потому что развитие само по себе не определено. Человек может отлично писать статьи, погружается в материал, изучает все, задалбывает редактора, эксперта, но при этом ему не интересно уйти на должность выше — по вертикали. Но в перечисленном же он не сидит на месте — он развивается, но по горизонтали. И он отлично делает свою работу, он надежен и постоянен. Вот такие на вес золота.

Скорей всего, когда мы говорим, что «не хочет развиваться», мы понимаем под этим, что человек застрял в своей профессии в том периоде, когда он в нее вошел. Как пример, автор, который начал писать еще в 2014 году и использует те методики, что были актуальны тогда. Но сейчас уже 2024 — профессия изменилась, требования к ней тоже, рынок диктует свои условия, но автор не адаптируется под них. И возникает эта формулировка — «не хочет развиваться», только смысл у нее получается другой.

Я, как руководитель, нуждаюсь и в хороших управленцах, которые хотят вырасти из редактора в шеф-реда, главреда, и в тех, кто ценит надежность, комфорт, выполняя много однотипной работы. Ключевое тут не «хочет развиваться», а заинтересованность в своей работе и желание выполнять ее ответственно и качественно. Но без перфекционизма.

Это все еще хорошо накладывается на дочитанного Элияху Голдратта «Цель». Там у меня тоже вагон мыслей, позже поделюсь.