Внедрение продуктового дохода, направленного на получение доп. прибыли бизнесом, должно происходить системно на всех уровнях. Рассмотрим подробнее структуру внедрения изменений.
Цель трансформации бизнеса и внедрения продуктового подхода – это нахождение новых экономических моделей для получения кратного роста экономических показателей компании.
Вначале создается команда топ-менеджмента, бизнес-оунеров, CHANGE-team, например, в подразделении «Розница», которая отвечает за стратегию изменений, с которой начинаются изменения в компании.
Ее участники также должны владеть навыками предпринимательства, чтобы:
- находить общий язык и эффективно взаимодействовать с продактоунерами, реализующими инициативы, направленные на достижение разработанных топами страт. приоритетов
- продвигать инициативы на Управляющих комитетах и Комитетах по блокаторам
В рамках стратегии и страт. приоритетов принимаются решения, какие рынки нужны компании, какая работа происходит с агентским каналом, с какими специфическими сегментами работает компания, какие бизнес-модели кладутся в основу стратегии, какие есть элементы повышения маржинальности и т.д.
Стратегия должна быть прикладной. Она всегда должна отвечать на вопрос, как компании вырасти, обгоняя средний прирост по рынку, а не просто содержать общие слова про эффективность компании и необходимость трансформации.
- Продактоунеры готовятся сначала в рамках первой волны Школы продактов – примерно из 30 человек на входе в рамках пилотного проекта подготавливаются 6-8 суперэффективных продактов, которые потенциально обеспечивают целевой финансовый эффект.
Продакты» придумывают бизнес-модели, выявляют сегменты, каналы, подключают агентов в рамках исходящих продаж - начинают экспериментировать. Они получают весь спектр продуктовых навыков.
Далее Школа продактов масштабируется, запускаются следующие «волны», в компании начинает работать «машина» по подготовке продуктовых специалистов. Результат каждой «волны» - 6-8 готовых продактов.
- Школа продактов в дальнейшем вырастает во внутренний «Центр экспертизы», подразделение, которое готовит различных экспертов – как Владельцев продуктов, так и трекеров, и Scrum-мастеров и т.д.
- Реализация инициатив CHANGE происходит в рамках портфельного управления.
Сначала это инициативы Школы продактов, затем формируются полноценные портфели, защита которых происходит на УК.
Они могут вырасти до полноценных продуктов с P&L, причем значительным.
Источники генерации страт. инициатив: бизнес-оунеры (в идеале – в виде страт. приоритета), продактоунеры, стратегия
- На начальном этапе важно уметь реализовать короткие инициативы с быстрым бизнес-эффектом «быстрые победы P&L», а далее уже делать более «длинные» инициативы.
Бизнес-оунерам необходимо получить системные знания – прежде всего, по разработке стратегии CHANGE.
И также у них должны быть практические знания по продуктовому подходу.
Рекомендация – провести хотя бы одну инициативу как продукт – соотнести свои эксперименты с инициативой, которую реализует кто-то из продактоунеров, то есть «руками» продакта проверять свои гипотезы, отвечать на вопросы их валидности.
Это поможет избежать в дальнейшем проблемы «нестыковки» между подходами продактов и топов.
- В рамках портфельного управления бизнес-оунер должен уметь мыслить не отдельной инициативой, а портфелем, понимать, как он управляется.
Бизнес-оунеры должны понимать, как осуществляется непосредственно функция управления, его контроль:
- как проводятся Управляющие комитеты
- как формируется портфель отдельной функции (например, «Розницы» на первом этапе)
- когда и как проверять дашборд
- что делать, если инициативы не приносят денег
- как работать с функцией CPO
Также важно уметь работать с «цифрой».
У многих компаний, изначально не цифровых (как например, Яндекс или Ozon), например, у банков, страховых компаний, есть проблемы с цифровизацией. В частности, например, «Рознице» банка надо уметь находить цифровые рычаги, цифровые каналы, повышать маржинальность через цифровизацию и отказ от других каналов, переводя все в digital-only путь, уметь это все пересчитывать.
Итак, структура внедрения изменений, CHANGE выглядит следующим образом:
- На верхнем уровне находится стейкхолдер(ы) проекта внедрения изменений, в том числе, запуска Школы продактов. Он обеспечивает успех всего предприятия в плане ресурсов и приоритетов.
Топ-менеджеры (бизнес-оунеры) формируют стратегию внедрения изменений, продуктового подхода в виде страт. приоритетов, генерируют стратегические инициативы.
- Стратегия реализуется с помощью портфельного управления.
- Портфели – это наборы инициатив, направленные на реализацию страт. приоритетов.
- За исполнение, P&L и TTM портфеля и продуктов, координацию со страт. приоритетами отвечают PMO и CPO (пока на начальном этапе их нет, это делают бизнес-оунеры).
- За реализацию конкретных инициативы, их P&L и TTM отвечают конкретные Владельцы продуктов, продакты.
- Они проходят подготовку в Школе продактов, за которую отвечает Менеджер проекта. В рамках подготовки на роль Владельца продукта обучающиеся называются практиками. Им помогают тьюторы, внутренние и внешние эксперты, трекеры, помогающие продвигать P&L и TTM инициатив.
- В результате преодоления блокаторов инициатив CHANGE изменяются и улучшаются бизнес-процессы компании, и она кратно повышает свою эффективность.
- Система управления изменениями и продуктовой функцией описывается в Playbook.
Если вы внедряете продуктовый подход в своей компании, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech