Метод большого взрыва и франчайзинговая стратегия для внедрения и импортозамещения корпоративных информационных систем

Выделяют три стратегии внедрения корпоративных информационных систем, к которым относят: большой взрыв, франчайзинговая стратегия и точный бросок [1]. Выбор стратегии обусловлен множеством бизнес-факторов, к которым можно отнести, в частности, быстроту получения выгоды от внедряемой системы и снижение рисков незапуска программного решения. В контексте франчайзинговой стратегии применяется термин пилотного проекта и тиражирования, для которых присущи фазы опытно- промышленной эксплуатации и перехода от опытно-промышленной эксплуатации к промышленной эксплуатации. Разберемся, в каких случаях применяются указанные стратегии и какие особенности их применения существуют.

Каждая из 3-х стратегий внедрения имеет свою область применения, тем самым дополняя друг друга. Так метод большого взрыва предполагает внедрение корпоративной информационной системы сразу на все предприятия заказчика. Франчайзинговая стратегия, наоборот, подразумевает выделение тестовых подразделений, на которых будет обкатываться программное решение. Лишь позже и после успешной апробации оно будет имплементировано на все оставшиеся предприятия. Третья стратегия, точный бросок, используется для лоскутно-кусочной автоматизации, в рамках которой внедряется лишь часть программного продукта для относительно небольшого бизнес-процесса. Если суммировать стратегии, то получим следующее резюме [2]:

большой взрыв применим для наискорейшего получения выгоды от программной системы;
франчайзинговая стратегия подразумевает предварительную обкатку программного продукта и лишь потом его массовое внедрение;
точный бросок предполагает имплементацию ПО частями, небыстро, но верно.

Рассмотрим три задачи, которые позволят оценить рациональность использования того или иного способа внедрения:

1-я задача: компания состоит из одного юридического лица, в состав которого входят 5-ть подразделений. Ключевой сквозной процесс охватывает все пять подразделений, где одно предприятие закупает продукцию для производства, три других производят готовую продукцию, а последнее ее продает. Поэтому между подразделениями ведется передача ТМЦ (товарно-материальных ценностей);
2-я задача: предприятие, представленное одним юридическим лицом, состоит из 10-ти подразделений, ведущих схожие бизнес-процессы. Перемещение ТМЦ между подразделениями существует, однако незначительно;
3-я задача: в компании используются зарубежные программные продукты различных стандартов: ERP, WMS, TMS, APO, BI и MES. В контексте импортозамещения необходимо перейти на российские аналоги программных решений.

1. Сквозной процесс между подразделениями и метод большого взрыва

В рамках задачи №1 основную ценность для предприятия несет сквозной бизнес-процесс, охватывающий все подразделения предприятия: закупки, производство и продажи. Из условия задачи следует, что три предприятия ведут одинаковый производственный процесс. Каким образом в этом случае можно внедрить программный продукт? Во-первых, можно попытаться автоматизировать сквозной процесс, затрагивающий все подразделения предприятия, так как он доставляет максимальную выгоду компании. Во-вторых, рассмотреть возможность имплементировать программный продукт только для части подразделений, не забыв ключевой процесс: сначала внедрить программную систему на закупочном, продажном и одном производственном предприятии, а позже подключить в контур оставшиеся две производственные площадки. В-третьих, конечно, можно попытаться автоматизировать каждую из площадок отдельно или даже частично, однако, это по определению нарушает сквозной процесс и фактически не несет выгоды для предприятия. Так какую стратегию внедрения выбрать?

Что можно сказать о применении стратегии большого взрыва, она идеально здесь подходит: сквозной и он же ключевой процесс пронизывает все подразделения предприятия, поэтому разумно его автоматизировать сразу. Более того число подразделений не так велико: всего 5-ть, три из которых выполняют схожие функции. Применима ли здесь франчайзинговая стратегия? Скорее нет, чем да. Однако, если бы условия были немного другими, например, число производственных площадок было больше 5-ти, каждая из них имела бы кардинально отличные требования и свою специфику, в этом случае подходящей кажется как раз франчайзинговая стратегия, нежели метод большого взрыва. Как было сказано ранее, ценность компании несет именно сквозная бизнес-цепочка, затрагивающая все подразделения компании, поэтому стратегия точного броска здесь неприменима.

2. Схожие процессы нескольких подразделений и франчайзинговая стратегия

Обратите внимание, что в рамках задачи №2 все подразделения, которых суммарно 10-ть, имеют схожие бизнес-требования и, следовательно, практически одинаковый функционал для внедрения. С учетом большого числа подразделений, переход к использованию программного решения сразу на всех предприятиях труднореализуем. Поэтому стратегия большого взрыва здесь не годится, как, собственно говоря, и метод точного броска, так как отмечена потребность в массовой автоматизации, а не лоскутной. В данном случае воспользуемся франчайзинговой стратегией, то есть разделим все подразделения на две группы: участвующие в пилотном запуске и тиражировании решения.

Для пилотных подразделений ведутся следующие фазы проекта внедрения:

анализ;
проектирование;
реализация;
тест;
переход к опытно промышленной эксплуатации (ОПЭ);
гиперподдержка ОПЭ;
переход к промышленной эксплуатации (ПЭ),

в то время, как для тиражирования:

анализ и проектирование (в части тиражирования решения плюс дельта новых требований);
реализация (в части тиражирование решения плюс дельта новых требований)
тест
переход;
гиперподдержка ПЭ.

Важно, что по результатам фазы ОПЭ принимается решение об успешности пилотного проекта. Если проект признан успешным, то лишь в этом случае следует тиражирование решения на оставшиеся подразделения. Тиражирование имеет следующие особенности:

в ходе этапа анализа выявляются функциональные дефициты между типовым функционалом системы, реализованном в рамках пилотного внедрения, и специфичными потребностями внедряемого подразделения;
существующие проектные документы обогащаются данными и требованиями предприятий из объема тиражирования на фазе проектирования;
под этапом реализации понимается расширение существующего программного решения на оргуровень новых подразделений, а также доработка и донастройка требований, специфичных для них.

Критичным вопросом является логика выбора подразделений, относимых к пилотному проекту и тиражированию. Следует принять во внимание, что цель пилотного проекта состоит в том, чтобы:

проверить то, что программное решение работоспособно и покрывает потребности компании (или может покрыть);
отрепетировать выполнение задач всех фаз проекта, так как они будут повторяться еще неоднократно;
обеспечить безболезненный продуктивный запуск предприятий для критичных бизнес-процессов;
сократить длительность фаз тиражирования.

Поэтому для каждого подразделения необходимо уточнить:

перечень верхнеуровневых требований, сопоставленных с картой бизнес-процессов 1-3 уровней;
число конечных пользователей в разрезе карты процессов 1-2 уровней;
срочность автоматизации;
критичность в масштабах холдинга.

Полный текст статьи: https://corpinfosys.ru/archive/2023/issue-23/227-2023-23-implementationstrategy