Параметры, определяющие национальную культуру
Ни для кого не секрет, что ведение бизнеса в другой стране так или иначе сопряжено с трудностями, возникающими из-за разности менталитета. Культурные различия особенно серьезно влияют на эффективность управления в мультинациональных холдингах, ведущих бизнес по всему миру.
Мы часто слышим – разность менталитетов, культурные различия. Но что эти понятия в действительности означают для бизнеса и как с этим работать? Как эффективно управлять бизнесом, если ты ведешь его одновременно в нескольких странах с учетом ментальности каждой из них? Культурные различия - в чем они проявляются с точки зрения ведения бизнеса? Давайте разбираться.
В свое время, имея множество дочерних предприятий по всему миру, известная всем компания в сфере предметов роскоши Hermes проводила исследования, которые затронули 81 страну. Было опрошено порядка 120 тысяч сотрудников в этих странах.
Компания хотела сформировать имидж одной из самых желаемых для работы организаций и потому решила выяснить степень удовлетворенности своих сотрудников.
Руководство разумно считало, что удовлетворенность сотрудника влияет на показатель удовлетворенности клиентов, и знание этих показателей позволит работать на улучшение климата в компании и клиентского сервиса.
Проведенные исследования заинтересовали французских социологов. Они воспользовались материалами Hermes для собственных анализов и детального изучения, поскольку подобного рода масштабных исследований никто ранее не проводил и полученные данные были уникальны. Социологов заинтересовал вопрос культурных различий в странах, в которых был произведен опрос. Они обработали данные и выявили параметры, которые характеризовали национальную культуру и ее влияние на управление бизнесом. Вы можете изучить этот вопрос самостоятельно в публикациях Даниэля Боллинжера и Герта Хофстеда.
Итак, было выявлено 4 параметра:
- индекс иерархической дистанции,
- индекс контроля над неопределенностью,
- степень проявления индивидуализма (или наоборот – склонность к общинности и организации сообществ – «клановость»),
- показатель маскулинности (степень выраженности дифференциации гендерных ролей в обществе и проявления тех или иных качеств обществом).
Для каждой страны в результате обработки данных были найдены значения этих показателей. Я не буду вдаваться в подробности деталей исследований и его процесса. Расскажу вкратце о каждом параметре и его влиянии на управление бизнесом в странах.
Иерархическая дистанция – показатель того, насколько сотрудники предпочитают дистанцироваться от уровня принятия решений и от руководства.
Страны с высоким показателем иерархической дистанции – сотрудники (!) сами предпочитают, чтобы все решения принимались «наверху» и как можно меньше быть вовлекаемыми в процессы принятия решений.
Соответственно, страны с низким показателем – сотрудники любят участвовать в принятии решений и быть «равными» руководству.
Уровень иерархической дистанции подтверждает статистика продаж предметов роскоши – они подчеркивают наличие статуса, что является индикатором того, что население выделяет руководителей через атрибуты роскошной жизни и наделяет власть имущих полномочиями, т.е. имеется большая иерархическая дистанция. Чем выше объем продаж предметов роскоши в стране – тем больше имеет значение и ярче выражена иерархическая дистанция.
Индикатор контроля над неопределенностью. Это показатель степени скрытой тревожности людей перед неопределенностью будущего. Он очень высок в развивающихся странах и странах, находящихся в военных конфликтах, и низкая – в странах со стабильной сильной экономикой и спокойной геополитической обстановкой.
Степень проявления индивидуализма (или наоборот – склонность к общинности и организации сообществ).
Многие десятилетия проживающие в разных странах народы имели определенный устрой жизни внутри сообщества. Одни народы находили объединение в кланы правильным и безопасным, помогающим выжить в тяжелых условиях. Семьи, живущие вместе, оказывали помощь и взаимовыручку родственникам, которые входили в клан. Общие угрозы приводили к объединению для противостояний сообща.
Во многих странах привычка жить кланами, сообществами, основанными на родственных связях и взаимопомощи сохранилась. Объединение в кланы формируется либо по принципу родственных связей, либо по доверительным связям (нетворкинг).
Индивидуализм – это противоположный показатель, говорящий о стремлении человека обособиться, вести изолированный образ жизни, дистанцироваться от групп.
Четвертый показатель – возможно самый сложный с точки зрения понимания. Это показатель маскулинности.
Социологи выделили мужской и женский типы общества в странах.
Если говорить просто и кратко, то к маскулинным типам отнесли страны, где четко выделена гендерная роль для женщин и мужчин (то есть мужчины и женщины живут в парадигме дифференциации – например, роль мужчины – зарабатывать, роль женщины – воспитание детей и забота о доме). Не путать с феминизмом. Например, в России женщины предпочитают в большинстве своем не строить карьеру, а вести роль заботы о качестве жизни. Это не означает отсутствие возможностей, это предпочтительная роль.
Женским типом считают страны, где явного ролевого выделения между мужчинами и женщинами не выявлено, то есть женщины и мужчины равномерно выделяют время на работу, делят поровну так или иначе решение бытовых вопросов. Я не называла бы эти страны «женскими», скорее просто нейтральными. Но важно понимать, на что влияет этот показатель.
Влиянии параметров национальной культуры на эффективность управления
Эффективность управления в каждой стране напрямую зависит от условия соответствия стиля управления стилю, к которому стремится большинство населения. Черчилль никогда не добился бы успеха во Франции, а Шарль де Голь в Германии именно по этой причине.
Для каждой страны, в которой Вы собираетесь вести бизнес, должна быть стратегия управления, HR - стратегия, которая должна коррелироваться с индексом иерархии этой страны, ее приверженности к маскулинности и степени развития типа индивидуализма или типа сообщества, а процессы выстраивать необходимо с учетом степени тревожности и стресса от неопределенности.
Сотрудники в странах с высоким индикатором иерархической дистанции предпочитают авторитарный стиль управления, который дает им возможность не брать на себя дополнительную ответственность. Они ее подсознательно избегают. Худшее, что могут делать руководители со своими сотрудниками в этих странах – это увлеченно их привлекать к обсуждению и выработке совместных решений.
Напротив, в странах с низким уровнем иерархической дистанции сотрудники с энтузиазмом и готовностью участвуют в консультациях и мозговых штурмах с руководством, дают свои предложения. Стиль управления в таких странах варьирует от консультационных до демократических. При этом грани между руководителем и подчиненными определяются только ролью работы. Никакого подтверждения статуса руководителя не требуется. Отсюда – езда директоров на велосипедах, в непримечательной одежде - в скандинавских странах не вызывает удивления – это норма.
К странам с высоким уровнем показателя иерархической дистанции относятся Индия, страны Азии, Россия, Франция, арабские и африканские страны. С умеренным – Германия, Греция, Испания. С низким – Америка, Англия, Австрия, скандинавские страны.
При интеграции компаний с высокой иерархической дистанцией следует обеспечить вертикаль руководства, использовать карьерное продвижение для мотивации сотрудников из числа персонала на местах и поддерживать статус управляющих. Не стоит проводить в таких компаниях мозговые штурмы среди персонала низшего звена, как и собирать коуч-группы для формирования «командной работы» по «выработки оптимального решения» - в лучшем случае вы лишь напрасно потратите деньги компании, в худшем – сформируете неформального лидера в этой группе.
Теория управления по целям (Питер Друкер) не прижилась во Франции именно по причине разницы в менталитетах стран Франции и США по индексу иерархической дистанции. Германия применяет эту технологию с существенными изменениями.
Ситуация усугубиться, если к высокой иерархической дистанции прибавится высокий показатель общинности (клановости).
У таких стран как Индия, стран Арабского мира, в Китае и Японии отмечен высокий показатель общинности. В то время как в Америке, Англии, Дании, Канаде, Австралии - высокий показатель индивидуализма.
Сотрудники компаний в странах с высоким показателем общинности видят ценность в доверительных отношениях с руководством, ценят деловые связи, не любят менять работу, ожидают от руководства помощи в решении своих житейских вопросов. Людей мотивирует забота руководства о стабильности работы и помощь в случае возникновения ошибок. На предприятии скорее всего вы обнаружите родственников на ключевых постах, знакомых или родственников ближайших соседей. Усугубляется ситуация тем, что компетенции здесь будут менее важны чем связи, и вы столкнётесь с неэффективностью еще и по этой причине. Также вы столкнетесь с непринятием руководителя из вне. Любая попытка ввести нового человека на руководящий пост из другой страны будет встречать либо тихий саботаж, либо активную блокировку работы. Иностранное управление встретит здесь жесткое сопротивление на всех уровнях. Часто такое вы встретите и на предприятиях в российских регионах.
Что с этим делать? Во-первых, подготовка к сделке в странах с высокой общинностью должна проходить очень медленно, необходимо потратить время на формирование доверительных деловых отношений с владельцем, топ-менеджментом компании. Значение будет иметь демонстрация уважения, принятие и подчеркивание заслуг, подкрепленное статусными подарками. Человека, которого вы планируете поставить на управление этой компанией либо должен быть би-культурным – то есть владеть в совершенстве языком этой страны, разделять культурные ценности, возможно той же религии, хорошо знать историю страны, либо это должен быть местный, уважаемый руководством этой компании человеком. И его также необходимо знакомить и вводить в формирование отношений задолго до осуществления сделки. Также следует позаботиться о том, чтобы ваше доверенное лицо не менялось, так как это сведет все усилия на нет и вам придется заново создавать деловые отношения нового человека с руководством компании.
После приобретения все изменения необходимо делать постепенно, приготовьтесь к тому, что полная интеграция может занять несколько лет. Первое время вам придется потратить на формирование лояльности среди персонала внутри компании на всех уровнях. Поэтому роль HR работы здесь сложно переоценить. В мотивации будут иметь значение гарантии для персонала, обеспечивающие им стабильность и комфорт работы, а не финансовое поощрение.
Поэтому не стремитесь вводить системы грейдов и замысловатые системы мотиваций, и тем более не переводите этих сотрудников на срочные контракты – только долгосрочная работа с поощрением за выслугу лет. Иначе это введет сотрудников в тревожное состояние и заблокирует работу. Активные тренинги персонала уронят эффективность еще больше – их ценность ничтожна в компаниях, где связи ценятся выше, чем компетенции, а проводятся они как правило в рабочее время. Не тратьте средства компании на это и не отвлекайте сотрудников от их работы.
Все организационные изменения необходимо мягко и медленно проводить через местное руководство до тех пор, пока ваши новые сотрудники не заслужат доверие и расположение среднего и низшего звена.
Смену руководства, которого вы уличили в хищениях или коррупции, вы сможете осуществить только тогда, когда выявите в компании способных их заменить лояльных вам сотрудников, у которых возникло доверие к вам и вами поставленному руководству и которые сами обладают авторитетом у низшего и среднего звена. Но смену вам придется делать не по одному коррумпированному сотруднику, а убирать весь его клан сразу – поэтому необходимо заранее сформировать команды на замену целиком и быть готовой ее поставить в один момент в подходящее время.
Совсем иная ситуация складывается в странах, где выше уровень индивидуализма. Это страны амбициозных одиночек, привыкших полагаться только на свои компетенции и опыт.
Индивидуализм проявляется в убеждении сотрудников в том, что они должны рассчитывать только на свои силы, самостоятельно решать финансовые вопросы и не ждать милости от начальства. В этих странах считается нормой смена работы раз в 2-3 года, придается значение образованию и навыкам как пропуску при продвижении по карьерной лестнице с улучшением финансового положения. Здесь при выборе нового управляющего, убедитесь, что он может составить конкуренцию сильным компетентным местным лидерам, владеет современными технологиями и знаниями. В мотивационных программах - тренинги и регулярное обучение, денежное вознаграждение и система быстрого карьерного продвижения играют ключевую роль в обеспечении лояльности.
Маскулинность. К маскулинным странам относят такие страны как Россия, Арабские страны, Япония, Германия и Австрия, Италия. К «женскому» типу относят такие страны как Франция, Скандинавские страны, Швеция, Швейцария, Югославия. Нейтральны по уровню показателя – Англия, Америка, Индия, азиатские страны.
В странах с маскулинным типом активно работает финансовая мотивация, в то время как в странах с женским типом – улучшение качества жизни, забота о здоровье, экология и больше времени на личную жизнь (отсюда программы сокращения рабочего дня или 4-х дневная рабочая неделя, отпуск по уходу за ребенком для пап, а не только для мам). В маскулинных странах живут чтобы работать, в то время как в женских – работают чтобы жить.
Показатель маскулинности играет роль при мотивации, но также дает понимание о том, какое направление развития бизнеса будет в приоритете в этой стране. Дело в том, что глобально всегда стоит вопрос баланса между развитием экономики с постоянным получением прибыли - и вопросами экологии и сохранения ресурсов. Эти стратегии между собой всегда конкурируют.
Так вот страны с маскулинным типом общества склонны выбирать развитие экономики и пренебрегать вопросами экологии (хотя визуально этого можно не заметить – сайты компаний могут рассказывать о множестве экологических проектов, которые могут реализовываться годами).
Страны с «женским» типом будут в приоритет ставить экологические вопросы. Этот факт подтверждается последними результатами выборов во Франции, где победила партия «зеленых» (экологов), а также статьями расходов в бюджете.
Еще пример: во Франции постоянно лоббируется вопрос об уменьшении количества рабочих часов (качество жизни) и даже были забастовки профсоюзов, в то время как в России (маскулинный тип) этот вопрос также поднимался, но общество его проигнорировало, зато всегда отзывается, когда речь идет о гос. финансировании на материнство, повышении зарплаты и финансовых льготах.
Поэтому, когда будете интегрировать компанию другой страны в свою, позаботьтесь о том, чтобы в итоговой стратегии управляющей компании были отражены ценности нового участника бизнеса.
Контроль неопределенности. На что влияет этот индикатор в бизнесе?
Он очень высок в странах с неустойчивой экономикой и в странах, находящихся в военных конфликтах, и низкая – в странах со стабильной экономикой и спокойной геополитической обстановкой. При этом уровень ВВП может не отражать степень тревожности. Текущий конфликт, затронувший все страны, еще больше усилил этот показатель.
Он выражается в желании сотрудников снизить собственную тревожность путем внесения ясности в процесс ведения бизнеса – стандарты, регламенты, инструкции, положения – вся возможная «бюрократия» дает ощущение стабильности и понятности сотрудникам. Четкие понятные процессы по выполнению своей работы успокаивают тревожность сотрудников.
Также ценностью является стабильность работы и финансового положения. Сотрудники будут стараться улучшить финансовое положение, и оно будет в приоритете перед, например, комфортными условиями труда или сокращением рабочего дня (эти показатели для сотрудников не будут значимыми).
Показатель контроля неопределенности оказывает влияние на показатели иерархической дистанции и маскулинности и в совокупности дает интересные результаты.
Комбинации параметров национальной культуры
Страны с большим иерархическим расстоянием и ментальностью сообщества (клановость) предпочитают автократический стиль управления.
Большая иерархическая дистанция с высоким индивидуализмом – патерналистический стиль, предполагающие ограничение свободы индивидуалистов ради общего результата. При этом цель (результат) должен быть четким и хорошо определенным.
Низкая иерархическая дистанция с индивидуалистическим менталитетом – консультационный стиль управления (руководитель советуется с подчиненными, командное принятие решений). Яркий пример – США имеет именно это сочетание.
Низкая дистанция в сочетании с ментальностью сообщества - демократический стиль управления, присущий скандинавским странам таким как Швеция. Полное вовлечение персонала в принятии управленческих решений.
Если вы почитаете законодательство по сделкам М&A по каждой стране, то вы обнаружите в нем регламентированные требования по привлечению персонала к одобрению сделки, и они будут полностью соответствовать уровню иерархической дистанции в этих странах. Например, в Германии обязательно наличие представителя сотрудников компании (и не обязательно профсоюза) в совете по проекту сделки, с полномочиями сделку заблокировать. В то время как в Болгарии о сотрудниках не упоминается вовсе, их влияния на решения не обнаружено.
Сочетание индекса мужественности с коэффициентом контроля неопределенности влияет на систему мотивации в каждой стране в зависимости от индекса индивидуализма: так, для стран Африки, имеющих культуру со слабым контролем неопределенности и женским индексом, но часто с высокой клановостью мотивация будет строиться на принципах коллективного успеха и поддержке качества отношений и условий жизни. Для США, Великобритании с высоким индексом маскулинности, низким уровнем контроля неопределенности и высоким индивидуализмом принципы мотивации строятся на индивидуальных достижениях с материальным поощрением и возможностями самореализации.
Таким образом разница культур активно проявляет себя в порядке принятия решений в различных странах. Когда возникает проблема, французы как правило склонны решать ее, обращаясь к иерархии, англичане – путем горизонтальных переговоров, а немцы – созданием инструкций и процедур.
Матричная система организации управления, которая неплохо показывает себя в Америке, на деле абсолютно не применима в странах с высокой степенью тревожности и высокой иерархией, т.к. в этих условиях она вступает в противовес с обеспечением безопасности и иерархическим распределением ролей и может вызвать бунт у, например, французов, или тихий саботаж – в русских глубинках. Поэтому в Москве матричная структура до уровня среднего звена еще может эффективно применяться, а в регионах она снижает эффективность и повышает текучку кадров.
В 2000-х годах в Россию активно стали приходить американские технологии управления. К сожалению, многие из них внедрялись без учета особенностей ментальности. Подобный опыт был и у других стран. Япония попыталась использовать американские технологии и в последствии от них полностью отказалась, Америка внедряла японские технологии и практически безуспешно. Германия взяла американские технологии, но сильно их переработала, это, пожалуй, самый лучший результат. Таким образом подтверждается поговорка – «не лезь в чужой монастырь со своим уставом».
Я затронула очень большую тему лишь слегка. Теперь вы знаете на что следует обратить внимание при осуществлении межнациональной интеграции компаний и при управлении бизнесом в другой стране. Если возникли вопросы, вы можете их задать в комментариях.
Автор: Олеся Анатольевна
Ссылка на Клуб Экспертов: https://toFindExperts.ru