Всякий, хоть раз имевший в работе дело с телефонными продажами типа b2c, знает, что работа сейлз-менеджеров должна контролироваться. Менеджер, который звонит клиенту для подтверждения заказа, должен говорить и спрашивать правильные для ведения бизнеса вещи, потому что даже если клиент сам оставил онлайн заявку на товар, не факт, что без правильного ведения разговора он эту заявку подтвердит, а не соскочит, все отменив и лишив компанию дохода.
Именно для этого пишутся скрипты, именно для этого проводятся обучения и именно по этой причине требуется держать руку на пульсе: а то ли говорят сейлзы клиентам, что нужно, и не несут ли опасную для заключения сделки отсебятину.
Если сейлзов мало - в пределах десятка человек в смене - то с этим контролем вполне справится супервайзер. Если менеджеров много, то организация просто обязана обзавестись Отделом Контроля Качества работы продажников.
1. ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ ОКК
Главной обязанностью сотрудников ОКК является прослушка разговоров сейлзов с клиентами. Вот, в принципе, что организация ждет от ОКК в целом:
- обратная связь на основании прослушанных разговоров;
- выявление явных или возможных причин имеющихся проблем с продажами.
Проблемы могут быть как техническими, так и следствием кривизны человеческого фактора.
Например, именно из отчетов ОКК супервайзер может узнать о том, что клиенты плохо слышат конкретного менеджера, потому что у него отстойная гарнитура или древний ноут с вываливающимися входами. Клиент слышит плохо, просит перезвонить, при перезвоне опять слышно плохо, опять перезвон, все повторяется, клиент теряет терпение и все отменяет - прощай, сделка, то есть, деньги. Особенно это актуально в случае удаленки, когда у сотрудников собственные компы, а не выданные организацией.
Точно так же супервайзер может узнать и про человеческий фактор: менеджер несет ахинею про товар (лишь бы купили) или хамит клиентам или элементарно кашляет в уши клиенту, не выключая микрофона. Понятно, что это тоже либо не способствует продажам, либо увеличивает количество жалоб и возвратов, что также является потерей дохода для компании.
Кто дальше будет прорабатывать ошибки и нарушения с продажником - сам мониторщик, супервайзер, отдел обучения, все они вместе - это другой вопрос, но обратная связь нужна при любых раскладах. То есть, наличие ОКК в более-менее крупном колл-центре является жизненой необходимостью, и это аксиома.
PS. Почему я это выделяю: судя по вакансиям на работных сайтах, многие работодатели не считают ОКК чем-то важным и рисуют сотрудникам такие смехотворные ставки, что возникает вопрос, зачем они вообще держат эту позицию в штате.
2. ПРОБЛЕМАТИКА ОТЧЕТНОСТИ
Тут встает закономерный вопрос: а в каком же виде должна предоставляться обратная связь? Ответ "в виде отчетов" не подходит, потому что электронные отчеты можно предоставлять в бесконечном количестве форматов.
Кстати, здесь встает еще один внезапный вопрос: для кого именно пишутся эти отчеты? Адресатов несколько, причем интересы и цели у них разные.
Адресат номер 1: Руководство. Боссов интересуют показатели продаж офферов и только. Бизнесу важны только цифры. Директор колл-центра не будет и не должен беспокоиться о том, что сейлз Вася не выспался, а у сейлза Маши сегодня ПМС, эти проблемы должен утрясать Супервайзер, на то он к менеджерам и приставлен. Но если дело не в Маше с Васей, а в кривых лендингах или в плохом понимании чаяний целевой аудитории, то обратка из ОКК это выявит, и Руководство будет решать, что где чинить и не снять ли вообще товар с продаж.
Бизнес хочет знать общие причины, по которым продукт Х продается плохо.
Адресат номер 2: Супервайзер. Его тоже интересуют оффера, но во вторую очередь, ведь конкретный оффер может плохо продаваться по разным причинам, но чаще всего это происходит потому, что плохо работают сейлзы. Кто-то не любит продавать конкретный товар, кому-то религия не позволяет, кто-то просто отбывает номер и не старается, кто-то плевал на инструкции и несет ту самую отсебятину, которая приводит к отказам.
Супервайзер хочет список косяков провисающего сейлза, чтобы починить его как можно быстрее.
Адресат номер 3: Аналитики. Если у организации далеко идущие планы, то руководство должно быть заинтересовано в собирании статистики, причем не только в виде недельных/двухнедельных срезов, но и с дальним прицелом. Если какой-то товар не пошел сейчас по причине плохого понимания чаяний целевой аудитории, то этот опыт может спустя несколько лет помочь получить высокие показатели в продажах другого продукта той же или сходной ЦА.
Аналитики хотят общую информацию по всем звонкам всех менеджеров по всем офферам, чтобы статистика была полной.
Таким образом, ОКК имеет трех адресатов, отчеты для которых должны содержать разную информацию.
Наиболее распространенный формат отчетности для ОКК сейчас - это так называемый "чек-лист". Он представляет собой таблицу, в колонках которой указано то, что должен или не должен говорить продажник согласно предоставляемому ему скрипту. Грамотно составленный и правильно отформатированный чек-лист хорош тем, что в нем можно отфильтровать звонки как по продукту, так и по менеджеру, а также по любому другому параметру.
Казалось бы, идеальный формат. Сиди себе слушай разговор да ставь галки, а потом, когда потребуется, фильтруй инфу по нужному параметру. Просто и удобно, нет?
Оказывается, нет.
3. ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ
Знаете, в чем парадокс?
Чем подробнее чек-лист, тем менее эффективна работа ОКК и менее ясна картинка по работе каждого сейлза.
Однако, чем менее он подробен, тем меньше смысла в его наличии.
Сейчас объясню.
Даже если в колонках стоят только этапы продаж, в отчете можно лишь указать наличие/отсутствие каждого из них. Но разговор двух живых существ, тем более в такой психологически хрупкой теме, как продажи, не может и не должен роботизироваться. Это в бухгалтерии хорошо: выбрал из двух позиций одну, допустим, "оплачено / не оплачено", и все, картинка сразу ясна. Человеческий же фактор линейкой не измерить.
Возьмем примером этап озвучивания цен. Достаточно назвать одну только минимальную позицию, и все, формально этот этап не может считаться пропущенным. Хотя менеджер мог просто схалтурить и назвать самую нижнюю цену, лишь бы поскорее закончить. А могло быть и так, что клиент заткнул менеджеру рот и в ультимативной форме не дал рассказать про скидки и бонусы.
И если просто указать в чек-листе, что представления цен не было, то сейлз, вероятнее всего, получит выговор, а то и штраф, хотя ему вообще надо сказать спасибо, что оформил хоть какую-то продажу, а не словил отказ, силком грузя клиента информацией.
Чего проще, скажете вы, пусть ОКК пишет комментарий к каждой ячейке. Нет, это приведет к перегруженности и самих мониторщиков, и супервайзеров, которые вынуждены будут не окинуть взором общую картину, мгновенно выхватив из нее провисания, но тыкаться чуть ли не в каждую ячейку за подробностями, а на все это времени просто нет.
4. МНОГО - НЕ ЗНАЧИТ КАЧЕСТВЕННО
Все станет еще хуже, если KPI сотрудников ОКК завязан на количество прослушанных разговоров: придется нанимать целый штат контролеров для самих контролеров, потому что они будут гнать количество в ущерб качеству. В результате, грубые нарушения в работе сейлзов будут обнаружены слишком поздно - когда компания начнет нести убытки, а все сотрудники, уровнем выше рядовых мониторщиков, окажутся перегружены дополнительной работой.
Можно, конечно, потом обложить всех штрафами и даже показательно кого-то уволить, но уже доказано и проверено практикой, что завинчивание гаек только демотивирует сотрудников, но никак не наоборот. Результатом будет текучка и, как следствие, еще большее провисание показателей.
Кстати, тут снова встает проблема трех адресатов отчетности. Картинка по офферам и сбор статистики требуют от ОКК прослушки ВСЕХ разговоров, иначе стата будет кривой и непригодной к использованию. Но для улучшения работы сейлзов этого совсем не требуется.
Представьте, что у вас есть два провисающих продажника, у каждого из которых по 7-8 отказов и по 2-3 продажи. Для заполнения чек-листа с прицелом на статистику вам нужно прослушать все 14-16 отказов. Но так ли это необходимо для выявления ошибок и нарушений этих менеджеров? Нет, конечно. Достаточно прослушать 3-4 отказа каждого: если ошибки систематические, они везде будут одни и те же, и нет причин тратить время, чтобы убедиться в том, что в оставшихся отказах все то же самое. Лучше послушать звонки другого сотрудника и за то же самое время предоставить отчет по работе двух отстающих сейзлов, а не одного.
То есть, по сути, подробный чек-лист препятствует оперативному выправлению показателей провисающих менеджеров, если он должен будет использоваться и Супервайзером, и Руководством, и Аналитиками. Неожиданно, правда?
5. ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?
Во-первых, следует развести по двум разным полкам сбор общих данных для аналитики и выявление проблем в работе у менеджеров. Как это делать - другой вопрос, который каждая организация решит для себя сама.
Во-вторых, нужно держать в голове, что именно выявление косяков сейзлов и, главное, их оперативная проработка улучшат показатели и по офферам, а потому именно ее следует держать в приоритете. Отряд не может беспечно шагать по минному полю, впереди обязательно должны двигаться саперы, чтобы мгновенно разминировать неприятные находки и обеспечить, таким образом, саму возможность функциональности отряда.
В третьих, нужно помнить, что перегруженный информацией чек-лист затрудняет работу ровно всех сотрудников компании, а сведение данных из него в подсчет баллов по каждому звонку - очень большая ошибка, которая не позволит узнать реальную ситуацию в случае низких показателей, зато неминуемо приведет к фальсификациям и прочим малоприятным вещам.
#продажи #телефонныепродажи #b2c #окк #коллцентр