Чтобы обеспечить минимальный уровень соблюдения дедлайнов по выполнению задач не ниже 85% и не допустить завершения проекта в момент, когда начинается эксплуатация, необходимо чётко распределить точки пересечения ИТ-команды и бизнеса и наладить совместную работу под контролем ИТ-бизнес-партнёра. Как этого добиться и каковы маркеры успешности такой структуры, рассказывает Рамиля Яруллина, директор департамента развития технологий банковских процессов Московского кредитного банка (МКБ).
— Какие структурные и корпоративные изменения необходимы компании для того, чтобы ИТ-команда стала неотъемлемой частью бизнес-команды?
Р. Яруллина: Прежде всего — это создание матричной структуры, избавление сотрудников от лишних регалий, то есть не просто сокращение числа директоров и линейных начальников (группы, отдела, подразделения), но и обеспечение возможности прямой коммуникации с топ-менеджментом.
После преобразований в банке, которые произошли несколько лет назад, сформировалась структура, состоящая из ИТ-дирекции, департаментов развития, аналитики, сопровождения, управления проектами, а также департамента развития технологий и банковских процессов, в котором как раз работают ИТ-бизнес-партнёры. Они являются внутренними заказчиками для разработчиков, тестировщиков, аналитиков и т. д.
Матричная структура позволяет формировать функциональные команды, которыми руководит ИТ-бизнес-партнёр. Он формирует запрос в центры компетенции (ЦК), отвечает за формирование команд, распределение ролей.
ЦК, в свою очередь, отвечают за выращивание компетенций, и у каждого есть своя стратегия развития, стратегия обеспечения бесперебойности и процессов, и поставки ресурсов в случае отсутствия уникальности компетенции, то есть бэкапа, за онбординг, а также вывод штатного и внештатного персонала, аутсорсинг, обучение, мотивацию и многое другое.
— Какое место занимает ИТ-бизнес-партнёр в команде вашего банка, есть ли отличия от аналогичных позиций на рынке?
Р. Яруллина: В общепринятом понимании ИТ-бизнес-партнёр работает по принципу «единого окна», это человек, который транслирует задачи в соседние подразделения и контролирует их выполнение. У нас его роль намного значительней — он, по сути, является технологическим лидером, функция «единого окна» при этом за ним сохраняется. В зоне его ответственности также взаимодействие с другими бизнес-партнёрами, формирование ИТ-бюджета и стоимости команды, участие в формировании стратегии и её реализации и, конечно же, выполнение KPI бизнеса.
В целом же ответственность за синхронизацию ИТ-стратегии с бизнес-стратегией, за приоритеты бизнеса несут ИТ-бизнес-партнёры.
Одна из ключевых обязанностей ИТ-бизнес-партнёра — выявить реальную боль и найти скорейший путь решения проблем. Боли заказчиков при этом могут быть разными: от конкретных проектных задач до стратегических устремлений. Он должен учитывать все детали и оказывать содействие в решении задач.
Важный момент: ИТ-бизнес-партнёр действует в интересах банка в целом, а не в интересах конкретного внутреннего заказчика. Слепо выполнять любую прихоть нет смысла — в некоторых случаях автоматизация не нужна и есть другой способ решения проблемы, дешевле и быстрей. При этом ИТ-бизнес-партнёр не должен занимать чью-либо сторону. Будучи ответственным за производство, он может влиять и на приоритеты внутри ИТ-подразделений в рамках выполнения конкретной стратегии.
— Что представляют собой функциональные команды?
Р. Яруллина: В последние годы было немало изменений, и бизнесу неоднократно приходилось менять свои планы, отказываясь от реализации поставленных задач. Приходилось буквально делать переворот на лету. Функциональные команды помогают либо оперативно и без бумажной волокиты пересобраться и переключиться на другие задачи, либо убедить бизнес в необходимости довести проект до логического завершения, внеся какие-то модификации.
В разных банках структура таких команд выглядит по-разному...
Продолжение читайте на https://futurebanking.ru/post/4045