В начале июля в МЭИ прошло одно из самых ожидаемых событий года для всех электромонтажников страны – VI открытый чемпионат электриков. Редакция RusCable.ru, конечно, не смогла пропустить такое событие – и Открытая студия Kabel.FM снова зовет самых амбициозных и талантливых специалистов со всех уголков страны на откровенный разговор. Нашим сегодняшним гостем стал руководитель группы развития учебных центров компании «Полюс» Александр Калинин. Разобрались, как работает одна из самых больших сетей подготовки персонала в России.
Вопросов у нас много, и связаны они преимущественно с вашей системой организаций. Сколько сейчас людей в «Полюсе»?
Персонала у нас более 20 тысяч сотрудников. Основные регионы присутствия – это Красноярский край, Иркутская область, республика Саха (Якутия), Магаданская область.
Найм происходит непосредственно на местах, или же это вахтовый персонал, который постоянно перемещается? Где этот персонал находится?
Где золотодобыча – там и персонал. Есть даже целый вахтовый поселок, в котором живут только сотрудники «Полюса».
У нас 4 рудных бизнес-единицы – мест открытой добычи. Во всех единицах есть такие вахтовые поселки. Там живут все – от руководящего состава до обслуживающего. В каждой единице есть свой учебный центр, который обеспечивает непрерывное функционирование производства путем подготовки и переподготовки персонала.
Центр находится прямо в поселке? Что он из себя представляет?
Ничего необычного, оборудованные кабинеты, в которых проводят занятия преподаватели – жители и работники вахтового поселка.
Какие профессии наиболее востребованы для работы на карьере?
Самые массовые – это водители, машинисты, взрывники, инженеры. Если же говорить в принципе о людях, которых мы ждем к себе на работу – на ГОКах нужны практически все профессии. Биологи, например. У нас есть фабрика, где практикуется био-извлечение золота.
Важно понимать разницу: есть карьер, а есть фабрика. На карьере нужно все, что связана с геологоразведкой, взрывами, погрузкой и выгрузкой, доставкой. На фабрике – измельчение, обогащение, извлечение. Есть обслуживающий персонал, есть ремонтные бригады. Одна бизнес-единица может насчитывать более 5000 сотрудников. Средняя вахта длится 2 месяца, большинство сотрудников – мужчины.
Как устроен первичный отбор в вашей компании? Что должен знать и уметь человек, чтобы вы поняли, что готовы отправить его на 2 месяца в вахтовый поселок, в котором он будет учиться и работать?
К нам попадают преимущественно действующие сотрудники, с которыми мы в учебных центрах совместно повышаем квалификацию и осваиваем новые технологии. На это направлено большинство учебных программ.
Безусловно, предусмотрено и обучение с нуля. Его необходимость в конкретный момент диктуется, прежде всего, потребностями рынка. Если в какой-то пиковый момент мы ощущаем нехватку персонала и понимаем, что не сможем найти достаточное количество людей нужной квалификации, мы постепенно снижаем планку требований, обучая и доучивая на месте. Это наш ответ современному образованию и постоянному недостатку квалифицированной рабочей силы.
Каждой ли профессии можно быстро научить? И зачем в принципе существует столь громоздкая система образования, если для выполнения задач конкретного бизнес-юнита достаточно трехмесячной подготовки?
Это достаточно провокационный вопрос. Я вот, например, инженер-электрик. У меня есть высшее образование. У вас, наверняка, тоже есть. Можно обратиться к базовым основам работы человеческого мозга, У людей с начальным и средним образованием, как правило, принципиально другой уровень мышления. Безусловно, какому-то низкоквалифицированному труду, примитивному набору операций можно научить быстро. Но для некоторых профессий базовое образование – это необходимость. Мы часто ищем людей с техническим дипломом. Учебному центру остается только что-то подрихтовать и дополнить.
Например, взять наших аппаратчиков-гидрометаллургов. Мы не можем научить их за месяц. Без базового классического образования они просто не смогли бы эффективно работать. Нужен определенный уровень мышления, нужны знания и хорошая цифровая база.
Часто на предприятиях я наблюдал одну и ту же ситуацию. Сотрудник без опыта проходит обучение с наставником, сдает аттестацию, но оказывается на деле не готов к самостоятельной работе. Вы понимаете, о чем я говорю?
Понимаю, что вы имеете в виду. Здесь нужно комплексно рассмотреть весь цикл допуска к работе сотрудника, который приходит в компанию. Сначала он должен отстажироваться, потом сдать экзамен, в ходе которого ответственный за производство принимает решение допустить его к самостоятельной работе. Но эта модель распространяется только на людей с базой, с образованием. Если их нет, необходимо сначала пройти теоретическое обучение на базе учебного центра, потом пройти практическую подготовку и получить квалификационное удостоверение. А потом – идти на стажировку стандартным сроком от 2 до 14 смен. Стажировка и аттестация – это обязательные элементы, независимые от деятельности учебного центра.
Если в компании есть стабильные крепкие сотрудники, стоит ли вкладываться в их непрерывное обучение и развитие? Некоторые управленцы утверждают, что это повышает риски их ухода из компании.
Постоянное развитие персонала – это священный долг любой хорошей компании. И грош цена тем, кто от него отказывается. Возможность учиться, расширять свой функционал и выполнять разные обязанности – это то, что должен обеспечить руководитель. Такой подход дает множество возможностей.
Есть учебный центр, в нем – специалисты, определенная вертикаль власти. Сколько в нее входит сотрудников?
Смотря где. В разных учебных центрах – разное количество персонала, разные модели. В Красноярске у нас, например, есть уникальная бизнес-единица. Учебный центр в Красноярске включает в себя пять обособленных направлений, на каждом из которых работают мастера. И да, у них нет преподавательского образования. У многих изначально нет опыта. Это наши опытные рабочие, которые прошли соответствующую подготовку.
В последнее время достаточно распространена система обучения от прямых поставщиков оборудования и техники. У вас практикуется что-то подобное?
Понимаю, о чем вы. У нас такой опыт был, и каждый случай уникален. Если в договоре поставки оборудования есть пункт об обучении – прекрасно, учимся. Если такая услуга не предусмотрена – обучаем сотрудников заранее, еще до фактической покупки оборудования.
Корпоративный учебный центр может в перспективе стать коммерческим?
В теории такое возможно, и случаи известны. Но конкретно в нашем случае очень влияет география. Кто поедет на Север в ГОК, чтобы учиться?
Среди начинающих специалистов достаточно распространена практика ухода из компании после прохождения обучения. Как вы думаете, может ли это быть связано с его доступностью? Имеет ли смысл брать деньги за обучение со студентов, чтобы окупить потраченное время и повысить градус ответственности?
Само собой, люди, которые платят за обучение, относятся к нему гораздо серьезнее. К теории, к практике, к экзаменам, к трудоустройству. У них больше мотивации. Но наша компания заинтересована прежде всего в потоке квалифицированного персонала и непрерывном функционировании производства. Мы, конечно, заключаем соглашения со студентами, но брать деньги за обучение – это не та мера, которую мы можем себе позволить в современных условиях рынка труда.