Исследовательская консультативная организация The Standish Group сообщила в своем печально известном отчете о хаосе, что только 33% всех ИТ-проектов завершаются в срок и в рамках бюджета. И хотя эти отчеты начали публиковаться почти 20 лет назад, обновления, которые они предоставляют каждый год, указывают на то, что, хотя ситуация незначительно улучшается, больше ИТ-проектов по-прежнему терпят неудачу, чем достигают успеха.
Отраслевые обозреватели по-прежнему используют отчеты о "хаосе" в качестве статистического ориентира. Другие, такие как CIO, отраслевой ресурс и журнал для ит-директоров, немного более консервативны в своих оценках. Их отчет показывает, что 50% опрошенных ими компаний сталкивались с неудачными ИТ-проектами в предыдущем году.
Какой бы ни была реальная цифра, любая статистика, приближающаяся к 50%, свидетельствует о менее благоприятных новостях; это свидетельствует о том, что значительная часть всех начатых ИТ-проектов либо прекращается, либо не достигает заявленных целей, либо завершается с опозданием и/или с превышением бюджета.
В отчетах отмечается, что потенциальными причинами этого являются отсутствие предвидения, непредвиденных обстоятельств, планирования рисков и ограничительные контракты.
Поскольку такие проекты часто являются крупными и сложными по своей природе, неудивительно, что эти цифры отражают возникающие проблемы. Исходя из нашего собственного опыта работы со многими сложными проектами по интеграции ИТ, мы пришли к выводу, что некоторые клиенты и поставщики стремятся срезать путь, не учитывают практические возможности, не в состоянии оценить последствия своих действий или просто не нанимают тех, кто обладает необходимыми навыками и специальными знаниями, чтобы распознать, когда что-то может пойти не так, или собираются ошибиться.
Однако в ходе анализа проектов, которые мы проводим, мы также видим, что при правильном подходе можно изменить даже самые потенциально неудачные ИТ-проекты. Для этого необходимо задавать правильные вопросы нужным людям в нужное время и следовать испытанному методу определения и количественной оценки ожиданий клиентов, взаимодействовать с рынком, иметь надежный метод закупок, который поощряет поставщика предоставлять качественные консультации до заключения контракта, управлять проектом/контрактом и после заключения контракта. структура управления.
Пять шагов к смещению баланса в сторону обеспечения успешного результата вашего ИТ-проекта
Здравый смысл подсказывает всем нам, что для проекта почти всегда будет лучше стремиться решить любые возникающие у вас проблемы, а не позволять ему деградировать до точки краха или стремиться к досрочному прекращению партнерства с поставщиком, чтобы начать все сначала с новым поставщиком. В связи с этим крайне важно с максимальной тщательностью разобраться в любых недоразумениях с вашим поставщиком и в том, чем они были вызваны.
Вот пять ключевых шагов для того, чтобы подойти к этому важному предварительному обсуждению с вашим поставщиком таким образом, который позволит вам быстро свести к минимуму возможные разногласия. Они также помогут перестроить отношения таким образом, чтобы они имели больше шансов не только на выживание, но и на успешное завершение.
1. Какие существуют доказательства того, что вы четко, взвешенно и справедливо излагаете факты?
Одно дело подозревать, что ваш ИТ-поставщик стал причиной того, что ваш проект пошел наперекосяк. Совсем другое дело, подтверждают ли это факты. Если вы считаете, что ваш ИТ-партнер делает что-то, что ставит под угрозу успех вашего проекта, первым шагом должно стать тщательное изучение причин проблемы и недопущение чрезмерного зацикливания на симптомах.
Если вы поддерживаете тесные рабочие отношения со своими партнерами-поставщиками или предоставили своей команде по работе с интеллектуальными клиентами (ICF) свободу в сборе актуальной и регулярной "разведывательной информации", возможно, у вас уже есть доказательства, которые вы ищете, в их отчетах. Но на данном этапе любое расследование должно проводиться тщательно, чтобы не привлекать к нему внимания другой стороны, пока вам не станет ясно, о чем говорят доказательства. Нет смысла обвинять вашего поставщика в чем-либо, пока у вас нет доказательств того, что он действительно является причиной проблемы.
Преимущество правильно оцененных доказательств, исследованных надлежащим образом, заключается в том, что они позволяют определить, какая сторона несет ответственность за те или иные аспекты проблем, с которыми вы сталкиваетесь. По всей вероятности, вы можете обнаружить, что некоторые аспекты проблем возникли из-за того, что ваша внутренняя команда не выполняла должным образом то, за что они отвечают, и это еще больше повлияет на способность поставщика выполнять то, что он должен делать.
Также могут быть доказательства того, что ваши собственные действия как клиента никак не влияют на их производительность и что поставщик просто подводит вас – он просто не делает того, чего от него ожидали. Но очень важно уметь не только проводить разграничения, но и выявлять связь между этими двумя ситуациями и их влиянием на проект.
Если доказательства явно указывают на то, что ваш поставщик вас подводит, важно, чтобы вы составили аудиторский отчет с четкими доказательствами, подтверждающими ваши претензии, чтобы, когда вы в конечном итоге доведете это до сведения вашего поставщика, он оценил вес неопровержимых доказательств, которые вы должны предоставить, чтобы подтвердить свои претензии. не справились со своими обязанностями. Это было бы первым шагом к разрешению сложившейся ситуации; согласование исходных условий.
Без четких доказательств, скорее всего, произойдут две вещи:
1) ваши обвинения вполне могут быть сочтены необоснованными и, следовательно, не будут хорошо восприняты, что скорее обострит отношения, чем решит проблему,
2) вы не будете знать наверняка, существует ли проблема на самом деле, насколько она глубока. или кто на самом деле несет за это ответственность, что дает вам гораздо меньше шансов достичь желаемого результата.
2. Получите полное представление о вашем соглашении
Как только вы поймете, что проблема действительно существует, следующим шагом будет ознакомление с вашим контрактом и графиками выполнения работ. Хорошо ли вы понимаете обязанности каждого сотрудника по контракту? Знаете ли вы правильный процесс эскалации и как насчет возмещения ущерба, которое возможно в рамках соглашения, если будет установлена вина поставщика?
Включите эту информацию в свое исследование по созданию обоснования и в презентацию, которую вы в конечном итоге предоставите своему поставщику, указав реалистичные способы, с помощью которых вы оба можете договориться о разрешении возникших вопросов.
3. Разъясните, в чем заключаются основные обязанности
Несмотря на статистику, это не всегда вина вашего поставщика. Хотя у менее опытных руководителей проектов может возникнуть соблазн сразу же обвинить поставщика во всех неудачах, крайне важно, чтобы вы непредвзято относились к возможности того, что по крайней мере часть причин проблем может быть связана с вашими собственными сотрудниками.
Анализ соглашения покажет, кто, что и когда должен делать, а оценка того, выполняете ли вы свои обязанности по соглашению, является первым шагом к оценке того, в решение каких проблем внесла свой вклад ваша собственная команда.
Следующий шаг, как мы уже говорили ранее, заключается в том, чтобы установить, повлияли ли вы своими действиями или бездействием на способность поставщика выполнять свои обязательства. Вмешательство в сферу ответственности вашего поставщика путем чрезмерного вовлечения в "поиск решений", задержки прогресса из-за пропущенных совещаний или предоставления неточной информации - это лишь некоторые из способов, с помощью которых команда, работающая на стороне клиента, может совершенно непреднамеренно ослабить свои собственные позиции.
Определите, кто и чем должен заниматься, справилась ли ваша собственная команда со своей задачей, и, как упоминалось в первом пункте выше, соберите доказательства, чтобы так или иначе подтвердить это. Если вы обнаружите, что участие вашей стороны или ее отсутствие негативно сказалось на проекте, вам нужно будет пересмотреть свои действия, чтобы продвинуть проект вперед.
4. Знайте, чего вы хотите добиться, когда обсуждаете эти вопросы со своим поставщиком
Нет смысла просто обращаться к поставщику с жалобой. Это не принесет никакой пользы проекту. Важно, чтобы перед тем, как вы обратитесь к своему поставщику для обсуждения ситуации, у вас было четкое представление о том, что именно вы хотели бы, чтобы он сделал, чтобы прийти к взаимовыгодному решению – речь идет о том, чтобы ваш ИТ-проект достиг ваших бизнес-результатов.
Хотите ли вы более четких линий коммуникации или улучшения рабочих отношений, чтобы мотивировать другую сторону большими выгодами или просто обеспечить выполнение того, о чем вы договорились по контракту, на самом деле? Результатом вашей встречи должно стать повышение шансов вашего проекта на завершение в срок, в рамках бюджета и достижение, по крайней мере, целей, согласованных в начале сотрудничества.
5. Спланируйте свой подход
Вам наверняка знакома фраза "если вы не планируете, то вы планируете провалиться". Не ожидайте каких-либо положительных результатов, если пойдете на такую встречу неподготовленным или в чрезмерно конфронтационной манере. Это возможность для вас обратиться к своему стратегическому партнеру с вопросами, которые вы хотите поднять, а также с доказательствами, которые вы собрали, чтобы доказать их подлинность.
Помните, что ключевым моментом является соответствие ваших доказательств. Понимание существующих проблем, но без четкого определения их причины, не означает, что ваш поставщик несет ответственность за их устранение.
Старайтесь не бросаться в бой с оружием в руках. Сохраняйте профессиональный и уравновешенный вид. Слушайте, что вам говорят. Вы здесь просто для того, чтобы обсудить этот вопрос, а не разбрасываться необоснованными обвинениями или нагнетать напряженность.
На самом деле, вы здесь для того, чтобы делать прямо противоположное – информировать, доказывать и предлагать решения, которые вносят изменения на благо проекта и отношений.
Хотя в некоторых случаях провал проекта может быть неизбежен, мы обнаружили, что многие из них при правильном предвидении и планировании или при правильной работе команды по разрешению проблем можно вернуть в нужное русло.
На основе информации Crows Nest Business Park, Ashton Road