Партнерство дает людям нечто большее, чем просто владение компанией. Некоторые бизнесы по самой своей сути предполагают наличие нескольких партнеров – каждый со своим уровнем ответственности и обязанностей. Врачи, к примеру, объединяются с практической целью совместных дежурств по вызову. Кроме того, разделение обязанностей по интересам или способностям не только повышает шансы на успех предприятия, но и делает весь процесс приятнее. Наша статья как раз о том, как эффективно составить и следовать партнерскому соглашению.
Руководство для партнерского соглашения
1. Введение и цели партнерства
- Каковы наши общие цели и видение партнерства?
- Какие конкретные результаты мы хотим достичь вместе?
Миссия. Формулировка миссии должна описывать суть деятельности компании, для кого и почему она работает. Вся эта информация должна быть изложена в одном кратком содержательном предложении.
Видение. Формулировка видения должна отражать представление партнеров о конкурентном преимуществе их компании. В ней не нужно писать о том, что вы создаете компанию нового типа; уникальность компании не есть залог ее успеха. Пример: Southwest Airlines – одна из многих авиакомпаний. Помимо конкурентных цен в беспощадном бизнесе авиаперевозок, ключевым аспектом ее видения стал так называемый «приятно удивляющий сервис».
Если между партнерами наблюдается даже малейшая дисгармония, видение напоминает размытую фотографию. Совладельцы должны руководствоваться одним общим видением и согласовать его перед тем, как вступать в игру.
Ценности. По обоюдному желанию и согласию партнеров их компания может опираться на определенные ценности, или принципы, которые ложатся в основу ее деятельности. Корпоративные ценности не только сплачивают сотрудников, но и выделяют компанию на конкурентном рынке. Партнеры обязаны жить в соответствии с установленными ценностями, равно как и их сотрудники, поскольку ценности порождают ожидания. На месте отвергнутых ценностей и неоправданных ожиданий расцветают цинизм и недоверие, которые гораздо опаснее, чем изначальное полное отсутствие ценностей.
- Как это партнерство вписывается в стратегические цели каждой из сторон? Каковы наши ожидания друг от друга на старте сотрудничества?
Мы склонны полагать, что наши ожидания есть отражение сущности другого человека, но ведь рождаются ожидания у нас. В значительной степени мы за них отвечаем. Если мы не будем отмахиваться от важности межличностных ожиданий, то осознаем необходимость превращения нейтральных и негативных ожиданий в позитивные. Культивируя в себе позитивные ожидания от партнеров, мы повышаем шансы на позитивные результаты. Позитивные ожидания – половина успеха.
2. Роли и ответственность
- Какие роли и обязанности каждая из сторон берет на себя?
- Кто является основным контактным лицом с каждой стороны?
- Как мы будем распределять ресурсы (время, финансы, персонал, технологии)?
Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей – тщательная проработка должностных инструкций – вот залог длительной и успешной совместной работы. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.
Создание новых должностей без понимания их сути и стоящих за ними ролей не поможет в разрешении конфликтов. Партнеры должны в развернутой форме расписать свои повседневные обязанности.
Компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.
Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны. Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать:
1) что конкретно они подразумевают под равноправием;
2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения;
3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.
Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.
Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность.
Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения.
В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.
Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей.
Партнеры должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.
- Какие зоны ответственности требуют уточнения или дополнительного обсуждения?
В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.
Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей.
Партнерам нужно обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Они должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.
Обращаться к сторонним управляющим или нет, решать владельцам, и решение это должно основываться на их собственном желании управлять компанией, компетентности и долгосрочных планах.
3. Процессы взаимодействия
- Как часто мы будем проводить встречи и какие форматы обсуждения
предпочтительны?
- Какие каналы коммуникации мы будем использовать (электронная почта, звонки, мессенджеры)?
- Как мы будем принимать решения: единогласно или есть делегированные полномочия?
В разделе Партнерского соглашения, посвященного корпоративному управлению, владельцы раскрывают свое понимание контроля и руководства и прописывают создание либо совета директоров, либо консультативного совета. Благодаря этому осуществляется взаимодействие в компании.
Грамотному общению способствуют определенные приемы и методы. К ним относятся:
1) эффективная и тактичная вербальная и невербальная обратная связь во время собраний, когда один из нас повышает голос, не слушает собеседников, слишком много говорит и т. д.;
2) смена председателя на собраниях партнеров;
3) участие фасилитатора или посредника в собраниях партнеров или совета директоров при обсуждении спорных вопросов;
4) оглашение одной идеи за раз, с тем чтобы каждый участник мог высказаться;
5) заблаговременное составление и распространение повестки дня с указанием приблизительного времени, отведенного на каждый вопрос, благодаря ей мы сможем заранее подготовиться и не уходить в сторону во время обсуждения;
6) пересмотр индивидуальных целей в начале каждого собрания, призванный помочь друг другу улучшить собственный стиль общения;
7) культивирование сотрудничества и взаимодействия на собраниях; 8) использование жестов «большой палец вверх» или «большой палец вниз», отражающих мнение партнеров относительно того или иного вопроса.
Потенциальные партнеры могут переходить к обсуждению и фиксированию новой манеры общения, которая поможет им стать более эффективной командой. Большинство соглашений, заключаемых партнерами, носит индивидуальный характер.
- Как мы будем решать конфликты или разногласия, если они возникнут?
Партнерам нужно обсудить шаги, которые они предпримут для 1) разработки поэтапного метода разрешения конфликтов между партнерами, членами совета директоров или любыми другими сотрудниками компании и 2) поддержания эффективной коммуникации. Раздел, посвященный эффективной коммуникации, должен охватывать все виды деятельности, методы и приемы, которые, по мнению партнеров, сведут к минимуму непонимание и повысят качество общения. Сюда можно включить тщательно распланированные собрания, разговоры по душам с партнером, у которого случились неприятности, укрепление сотрудничества и взаимодействия.
Раздел, посвященный разрешению споров, обычно включает использование трехшаговой процедуры по разрешению любых конфликтов: переговоры, посредничество, третейский суд. Переговоры – самый предпочтительный выбор, но, если они зашли в тупик, партнеры обращаются к посредникам, желательно до того, как дело примет серьезный оборот. Третейский суд – последнее, но очень важное средство. Третейский суд лучше всего оставить в качестве резервного метода, не доводя дело до судебного процесса.
Что бы ни привело партнеров к конфликту, путь выхода из него определяет не только конечный результат, но и вовлеченных лиц, процесс перехода от конфликта к перемирию и продолжительность этого перехода. Посредничество – процесс, нацеленный на сотрудничество, – зачастую является оптимальным вариантом для партнеров по бизнесу и профессии.
Переговоры. Переговоры, если они успешны, несомненно, самый простой способ разрешения противоречий. Они позволяют обсудить проблему, обменяться мнениями и достичь компромисса. Партнеры прибегают к данному методу регулярно и должны использовать его в случае возникновения разногласий
Фасилитация. Если партнеры не в состоянии самостоятельно уладить разногласия, они могут обратиться за помощью к фасилитатору. Чем авторитетнее фасилитатор в глазах партнеров, тем эффективнее его участие. Фасилитаторы внимательно следят за развитием дискуссии и высказывают свои замечания, улучшая тем самым процесс взаимодействия сторон: партнеры не только передают, но и получают информацию.
Посредничество. Посредники, как и фасилитаторы, должны восприниматься сторонами как нейтральные участники процесса. Основное различие между двумя подходами состоит в том, что посредникам приходится полностью углубляться в предмет спора.
Консультирование. На помощь партнерам, чьи отношения разладились, нередко призываются психологи.
Советы специалистов. Бизнес-консультанты располагаются на диаграмме еще правее, потому что, обращаясь к таким профессионалам, владельцы компаний наделяют их определенной степенью контроля.
4. Ресурсы и возможности
- Какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) каждая из сторон готова вложить?
- Есть ли у нас доступ к дополнительным ресурсам, которые могут усилить партнерство?
- Какие ограничения или риски могут повлиять на наше сотрудничество?
- Как мы будем измерять эффективность использования ресурсов?
При обсуждении времени и способа изпользования ресурсов партнерам рекомендуется принимать во внимание три важные категории обстоятельств: личные, деловые и финансово-налоговые. Прояснение этих обстоятельств значительно облегчает процесс принятия решений. Чтобы дискуссии по вопросу извлечения денег проходили результативно, личные обстоятельства партнеров следует привести к единому знаменателю. Молодой партнер, готовый вкладывать в развитие бизнеса как можно больше денег, смотрит на ситуацию иначе, чем партнер, через пять лет выходящий на пенсию. Если партнеры легкомысленно подходят к собственному вознаграждению, личные обстоятельства отдельных партнеров могут негативно сказаться на финансовых решениях.
Если партнеры сообща решают создавать прочную, стабильную компанию, ориентированную на получение прибыли, им следует уяснить, что поначалу придется ограничиться довольно скромным жалованьем.
В силу налоговых обстоятельств некоторые компании предлагают партнерам более высокую зарплату, чем получают те, кто не является партнерами, хотя уровень ответственности у первых и вторых примерно одинаков. У таких компаний могут возникнуть трудности с привлечением и удержанием руководителей высшего звена. К тому же при таком раскладе сотрудники начнут задумываться, а будут ли партнеры действовать справедливо в других ситуациях. Если человек получает заработную плату за проделанную работу, какая разница, владеет он акциями или нет. Повышение жалованья, продвижения по службе, бонусы и оценка качества работы не должны зависеть от статуса.
В жизни многих компаний случаются моменты, когда в условиях суровой финансовой действительности приходится вообще отказываться от всяких вознаграждений. Вместо того чтобы приносить прибыль, компания только поглощает ресурсы.
Если предприниматель считает, что компании нужно длительный период времени функционировать в жестком финансовом режиме, он должен основательно обсудить данный вопрос с партнерами и заручиться всеобщим согласием.
5. Целевая аудитория и рынок
- Кто является нашей целевой аудиторией, и как мы можем лучше удовлетворить их потребности?
- Какие рынки или сегменты мы планируем охватить вместе?
- Есть ли у нас конкуренты в этом сегменте, и как мы можем выделиться?
- Как мы будем адаптироваться к изменениям на рынке?
При разработке партнерского соглашения важно четко определить целевую аудиторию и рынок, чтобы установить эффективное сотрудничество и достичь общих бизнес-целей. Вот основные аспекты, которые следует учитывать:
Целевая аудитория
· Определение группы потребителей:
· Сегментируйте целевую аудиторию по различным критериям: возраст, пол, уровень дохода, образ жизни, предпочтения и т.д.
· Понять, какие проблемы или потребности решает ваш продукт или услуга для этой аудитории.
· Анализ поведения:
· Изучите поведение и предпочтения вашей целевой аудитории. Это может включать в себя моменты покупки, использование продуктов и влияние на принятие решений.
· Проведите опросы или фокус-группы для получения более детальной информации о потребность вашей аудитории.
· Каналы коммуникации:
· Определите, какие каналы (социальные сети, email-маркетинг, оффлайн-реклама и т.д.) наиболее эффективны для достижения вашей целевой аудитории.
· Уточните, как каждый партнер будет взаимодействовать с аудиторией.
Рынок
· Обзор рынка:
· Проведите анализ текущего состояния рынка, на котором вы работаете. Оцените размер рынка, конкуренцию и тенденции.
· Выявите основные игроки на рынке и их стратегии.
· Оценка конкуренции:
· Проанализируйте сильные и слабые стороны конкурентов. Это поможет установить конкурентные преимущества вашего партнерства.
· Определите, какие уникальные предложения вы можете внести на рынок, чтобы выделиться среди конкурентов.
· Позиционирование:
· Четко обозначьте, как ваш продукт или услуга будет позиционироваться на рынке. Это может включать в себя ценовую стратегию, качества продукта и уникальные предложения.
· Образуйте общую стратегию позиционирования в рамках партнерства, чтобы сформировать единое видение.
· Цели и KPI:
· Установите общие цели для партнерства, основываясь на анализе рынка и целевой аудитории. Это могут быть цели по продажам, увеличению доли рынка или повышению узнаваемости бренда.
· Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки успеха вашего партнерства, чтобы отслеживать результаты.
6. Маркетинг и продвижение
- Какие каналы продвижения мы будем использовать (онлайн, оффлайн, социальные сети, email-рассылки)?
- Как мы будем распределять бюджет на маркетинг?
- Кто будет отвечать за создание контента и коммуникацию с аудиторией?
Как мы будем измерять успешность маркетинговых кампаний?
· Расходы на маркетинг: Определите, какие средства будут выделены на маркетинг и продвижение, а также как будет осуществляться финансирование (например, совместный бюджет, пропорциональные взносы и т.д.).
· Контроль за расходами: Установите механизм контроля и отчетности по расходам. и методы
· Согласование стратегий: Определите, какие маркетинговые стратегии будут использоваться (например, SEO, контент-маркетинг, таргетированная реклама, email-маркетинг и т.д.).
· Каналы продвижения: Согласуйте каналы, через которые будет происходить продвижение (социальные сети, веб-сайты, оффлайн-реклама и др.).дирование и создание контента
· Использование бренда: Определите, как будет использоваться логотип и брендовые материалы каждого партнёра, чтобы избежать путаницы или негативного влияния на имидж.
· Создание рекламных материалов: Установите стандарты для разработки контента, включая тон, стиль и сообщения. эффективности
· Метрики и KPI: Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки результатов маркетинговых кампаний (например, количество лидов, конверсия, возврат инвестиций и т.д.).
· Регулярный отчет: Установите график для регулярного отчета о результатах совместных маркетинговых усилий и обсуждения возможных корректировок.
7. Юридические и финансовые аспекты
- Какие юридические документы необходимы для оформления партнерства?
- Как мы будем распределять доходы и расходы?
- Как мы будем учитывать и защищать интеллектуальную собственность?
Партнеры, составляющие соглашение, получают письменный документ, который фиксирует их договоренности и в дальнейшем служит ориентиром. В Партнерском соглашении собраны их намерения, мечты, ожидания и договоренности – их коллективная реальность. В нем партнеры определяют свой статус и раскрывают значение туманного слова «партнеры» так, как они его понимают. Кстати сказать, соглашение справляется с этим настолько успешно, что многие люди, вступающие на путь партнерства, передают этот документ юристам, которые на его основании составляют соглашения между партнерами или акционерами или договор о покупке и продаже долей или акций.
Потенциальные партнеры должны понимать: юридические документы служат конкретной цели. Они фиксируют образование партнерства или компании как юридического лица и определяют юридические права и обязанности партнеров. В них упоминаются место, название, сумма, инвестируемая каждым из партнеров, распределение прибылей. По сути, они призваны защитить партнеров друг от друга. Они ограничивают ответственность. И поэтому имеют юридическую силу.
Со стороны потенциальных партнеров разумно отметить в преамбуле соглашения – вводной части, где описываются цели составления соглашения, – что данный документ не имеет юридической силы. Соглашение помогает юристам, составляющим юридические документы, сформировать представление о намерениях партнеров, но не должно заменять собой эти документы.
Письменно зафиксированные намерения, желания и договоренности уменьшают опасность для всех будущих и настоящих партнеров.
В центре процесса составления соглашения сосредоточены межличностные и деловые вопросы, прояснение которых позволяет устранить из соглашения любую неопределенность. К ним обычно относятся такие деликатные вопросы, как деньги, принятие решений, право собственности, равноправие, образы жизни и ценности будущих партнеров.
Один пункт из финансового планирования непосредственно связан с манерой расходования денег. Придерживается ли компания принципа «У нас все только первоклассное» или, как обычно, старается сэкономить на всем, на чем можно? Ответ в большей степени зависит от ценностей ее основателей, нежели от количества денег в банке.
Второй финансовый аспект касается общей выкладки по расходам, имеющей самое прямое отношение к тому, светит ли партнерам вообще какая-либо прибыль. Нельзя не учитывать и временной фактор, поскольку один из партнеров может выступать за то, что крупные инвестиции сейчас окупятся более серьезной прибылью впоследствии. Видение и стратегический план партнеров помогают выработать позицию в вопросе соотношения краткосрочной прибыли и долгосрочного развития. Некоторые партнеры устанавливают пороговую величину доходов, при превышении которой выплачиваются поощрительные премии, а также процент доходов, предназначенных для распределения.
Нельзя обходить вниманием и вопросы касательно долгов: какая часть капитала будет составлять оборотные средства? При условии, что мы являемся кредитоспособными, какой долг мы готовы на себя принять? Готовы ли мы обеспечить долги компании личным имуществом, например своим домом (вероятное требование)? Что мы будем делать, если возникнет необходимость в привлечении дополнительных денежных средств, а один из партнеров не сможет внести свою долю? Что если откроется возможность выгодного приобретения?
Если инвестиции партнеров на начальном или любом из последующих этапов не соразмерны с долей владения в компании, партнеры обязаны четко понимать, зачем они берут кредиты и каковы возможные последствия. Если они одалживают деньги у друзей и родственников – так бывает в 30 % случаев, – то должны письменно зафиксировать сделку во всех деталях: как этот заем отразится на их долях в прибыли, как они будут действовать в случае неудачи, ссужаются ли деньги без обеспечения или в обмен на акции.
Люди нередко приравнивают размер доли в бизнесе к количеству вложенных денег. В одних случаях такой подход оправдан, в других нет. Во многом это зависит от равноценности совокупной пользы, которую они приносят компании, стоимости денег и зависимости между размером доли владения и тем, как партнеры планируют распределять прибыль от бизнеса.
- Каковы условия расторжения партнерства, если это потребуется?я прекращения
· Общие условия: Проверьте соглашение на наличие пунктов, касающихся условий его прекращения. Многие соглашения содержат конкретные причины, по которым одна из сторон может расторгнуть контракт.
· Предупреждение: Установите требования к уведомлению, если такие указаны в соглашении. Обычно требуется предварительное уведомление за определенный срок (например, 30 или 90 дней).
Причины прекращения
· Согласие сторон: Партнеры могут решить расторгнуть соглашение по взаимному согласию.
· Нарушение условий: Если одна из сторон нарушает условия соглашения, другая сторона может иметь право на его расторжение.
· Изменения в бизнесе: Изменения в стратегии, финансовом состоянии или других ключевых аспектах бизнеса могут послужить причиной для прекращения.
· Форс-мажор: Обстоятельства, которые не могли быть предсказаны и которые делают продолжение партнерства невозможным.
Финансовые аспекты
· Расчет взаиморасчетов: Определите, какие финансовые обязательства необходимо выполнить перед прекращением сотрудничества. Это могут быть выплаты долга, распределение прибыли или убытков и т.д.
· Закрытие совместных счетов: Если были открыты совместные банковские счета или другие финансовые инструменты, их необходимо закрыть и распределить оставшиеся средства.
Права на интеллектуальную собственность
· Придите к соглашению относительно прав на созданный контент, технологии или другие материалы. Это особенно важно, если работали над совместными проектами.щих проектов
· Определите, как будут завершены или переданы текущие проекты и обязательства. Может потребоваться время для правильной передачи ответственности.ращения
· Письменное уведомление: Лучше всего использовать письменное уведомление о расторжении, в котором четко указаны даты и причины.
8. Оценка результатов и обратная связь
- Какие ключевые показатели эффективности (КРІ) мы будем использовать для оценки успеха?
В зависимости от целей и специфики партнерства, KPI могут варьироваться. Вот несколько основных KPI, которые могут быть полезны при оценке успеха в партнерском соглашении:
Финансовые показатели
· Рост продаж: Измеряет увеличение объема продаж, достигнутого благодаря партнерству.
· Чистая прибыль: Оценка прибыли, полученной от совместных усилий, за вычетом всех расходов.
· Рентабельность инвестиций (ROI): Оценка эффективности вложений в партнерство, рассчитываемая как (Прибыль - Инвестиции) / Инвестиции.
Показатели привлечения клиентов
· Количество новых клиентов: Количество клиентов, привлеченных в результате совместных маркетинговых действий.
· Стоимость привлечения клиента (CAC): Оценка затрат, связанных с привлечением одного нового клиента.
Показатели охвата и активности
· Узнаваемость бренда: Измеряется через опросы и исследования (например, изменение уровня узнаваемости до и после кампаний).
· Общие просмотры/импресии: Количество людей, которые видели рекламу или контент партнеров.
· Вовлеченность (Engagement): Измеряется через лайки, комментарии, репосты и взаимодействия с контентом в социальных сетях и других платформах.тво обслуживания клиентов
· Уровень удовлетворенности клиентов: Оценка через опросы или системы отзывов (например, NPS – Net Promoter Score).
· Количество возвратов или отказов от услуг: Показатель, который помогает измерить качество продукта или услуги, предоставляемой через партнерство.онные показатели
· Скорость выполнения операций: Оценка времени, необходимого для выполнения совместных проектов или процессов.
· Эффективность ресурсов: Показатель, отражающий, насколько эффективно используются ресурсы в рамках партнерства.
Устойчивое партнерство
· Сохранение партнеров: Показатель, отражающий, насколько долго партнерство продолжается (например, процент сохраненных партнеров через определённый период).
· Частота совместных инициатив: Количество совместных проектов, мероприятий или кампаний, проведенных в рамках соглашения.и и ра
· Количество новых продуктов или услуг: Число новых предложений, запущенных благодаря совместным усилиям.
· Инвестиции в исследования и разработки: Оценка вложений в инновации и улучшения.
- Как часто мы будем проводить анализ результатов и вносить корректировки? Какие механизмы обратной связи мы внедрим для улучшения взаимодействия?
- Как мы будем праздновать успехи и достижения?
Оценка деятельности необязательно подразумевает отчеты о проделанной работе, но процесс оценивания следует тщательно продумать. Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год.
Регулярная обратная связь, которой обмениваются партнеры, включает конструктивные и честные критические замечания. У команд, не получающих честных отзывов, формируется неверное представление о правильных и неправильных методах, а также о том, кто справляется с обязанностями, а кто нет. Отзывы должны быть содержательными и индивидуальными. Обмениваться ими рекомендуется регулярно, по меньшей мере раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами.
9. Долгосрочная перспектива
- Каковы наши планы на долгосрочное сотрудничество?
Стратегический план партнеров. Базовый процесс стратегического планирования способствует объединению партнеров и всего, что они привносят с собой, а также воздействующих на них важнейших бизнес-факторов. Переменные таковы: число партнеров, их личные ресурсы, стили руководства, межличностные взаимоотношения, профессиональные познания, жизненный опыт, устремления, цели и личные ценности. Все перечисленные элементы формируют вектор развития компании. К бизнес-факторам можно причислить материальные ресурсы, сферу деятельности компании, кредитоспособность и разнообразие операций. Уникальный подбор партнеров в сочетании со специфическим бизнес-контекстом формирует видение будущего компании, на котором строятся все стратегические планы.
План должен содержать ограниченное число бизнес-целей,
каждая из которых подкрепляется несколькими стратегиями, сроками и критериями оценки результатов. Цели должны быть связаны с рынками сбыта; широтой, диапазоном и степенью диверсификации; финансовыми ресурсами и требованиями к руководству.
Согласие в вопросе стратегического курса, достигнутое в процессе составления соглашения, отнюдь не означает, что партнеры обязаны строго ему следовать. Они могут периодически пересматривать и корректировать стратегический план, иными словами, свой способ зарабатывания денег. Составление плана лишь свидетельствует о том, что партнеры выбрали единый курс, прежде чем переходить к конкретным действиям.
- Какие новые возможности мы можем рассмотреть в будущем?
- Как мы будем адаптироваться к изменениям в наших отраслях или на рынке?
- Есть ли у нас планы по масштабированию партнерства?
Сценарий – это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.
Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях – прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры, также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.
• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.
• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.
• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.
• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.
• Компания осталась без денег
Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей; другими людьми, задействованными в бизнесе; экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы. Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том, что будут делать в случае оглушительного успеха.
Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его, используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии.
Этап 3. На этом этапе группа поручает одному человеку или нескольким людям сформулировать правила поведения в возможных ситуациях. Группа из четырех партнеров, к примеру, может разделить все сценарии на четыре категории.
Этап 4. Как бы партнеры ни организовали свою работу, четвертый этап предусматривает разработку и согласование правил поведения на случай возникновения любой внештатной ситуации. Группа партнеров сама решает, насколько подробно должны быть прописаны эти правила. Оптимальный вариант – правила для каждого конкретного сценария должны составляться таким образом, чтобы партнеры четко понимали, как в случае его реализации следует действовать им и их коллегам.
Сценарное планирование – это исходный пункт; оно задает направление. Через месяц или год после составления соглашения партнеры могут выбрать иную стратегию. По большому счету, правила корректируются каждый раз, когда вносятся изменения в соглашение. При этом партнеры, разумеется, имеют право действовать иначе при осуществлении сценария. Но если партнеры не смогут договориться в момент кризиса, они по крайней мере смогут опереться на четкие указания.
10. Заключение и следующие шаги
- Какие конкретные шаги мы должны предпринять в ближайшее время?
- Кто отвечает за каждый из этих шагов ив какие сроки?
- Когда мы проведем следующую встречу для обсуждения прогресса?
- Есть ли какие-то нерешенные вопросы, которые требуют дополнительного внимания?
Во время обсуждения Партнерского соглашения стороны должны найти четкие и ясные ответы на все указанные выше вопросы, причем необходимо стремиться к справедливости и равенству.
Общие рекомендации по установлению сроков:
Четкие сроки: Установите конкретные даты завершения для каждого этапа, чтобы избежать затягивания процесса.
Регулярные собеседования: Проводите регулярные встречи для отслеживания выполнения задач и обсуждения возникших вопросов.
Документирование всех шагов: Фиксируйте все решения и действия в письменной форме для дальнейшей отчетности и избежания недоразумений.
Каждый этап и его ответственность должны быть четко прописаны в самом партнерском соглашении, чтобы все участники понимали, кто за что отвечает и какие сроки действительны. Это поможет избежать путаницы и обеспечить более гладкий процесс прекращения сотрудничества.
В каждом бизнесе, независимо от его масштаба, критически важен грамотный управленческий и регламентированный учет. Мы предлагаем вам надежные решения на базе 1С, которые помогут автоматизировать процессы, повысить эффективность и сократить издержки. Наша команда не только продает, но и профессионально внедряет продукты 1С, обеспечивая полную поддержку на всех этапах.
ССЫЛКА НА БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ
сот.: +7 919 547-07-00
тел.: +7 800 700-65-94
сайт: https://abcprofit.ru