Как я справлялся с кадровым голодом, будучи владельцем фирмы? Кадровый голод — извечный вопрос. Очень мало людей осознанны в выборе своей деятельности, а тем более организации собственного бизнеса. Почему-то бытует мнение, что все подается на блюдечке с голубой каёмочкой.
Начнём с того, что при организации собственного бизнеса мы, в начале девяностых, были первооткрывателями. Меня даже предупреждали, зачем я беру наёмных работников: «Вот вернуться коммунисты, несдобровать тебе будет, пойдёшь по этапу». Я не думал об этом; мне нужно было освободиться от рутины для занятий более важными делами. Меня не понимали даже компаньоны, поэтому я, первое время, предлагал платить заработную плату наёмникам из своего кармана. Помощь кладовщика, который помогал отпускать товар, оказалась оправданной, и мне позволено было нанимать следующих претендентов. Так и получилось, что за кадры на фирме отвечал всегда я.
Когда бизнес развернулся и постоянно нужны были лишние руки, я давал объявление, и приходило на устройство до ста человек в день. Это весь день бесед и отбора претендентов. Работа трудная, к обеду уже болела голова. Я не требовал документов об окончании учебных заведений. Красный диплом на получение должности приоритетом никогда не был. Я подразумевал, что многие могут быть такие, как я, горе-ученики. Считал, что самый лучший учитель — это жизнь, а самый лучший диплом — это рекомендация с прежней работы. Мне было достаточно поговорить с человеком и решить, берём мы его на испытательный срок или нет. Первый срок в десять дней получали десяток претендентов из ста, второй срок получили только двое, и по истечению месяца я решал, работает он в нашем коллективе или ищет работу далее. Для тех, кто оставался, я задавал ещё один вопрос: «Как подразделяются люди, приходящие к нам на фирму?» Почти никто не мог ответить. Я пояснял: «Посетитель, покупатель, постоянный покупатель, приверженец». Далее шёл следующий вопрос: «Кто важнее?» Правильно не отвечал никто. Важны все! Ведь если не будет посетителя, то не будет и остальных. Это мы должны найти подход к клиенту, найти темы соприкосновения с ним. А темы — это либо спорт, либо политика, либо просмотренные фильмы. Прощупай клиента на «слабо», запомни его тему, всегда начинай с неё, никогда не критикуй, найди, за что похвалить. Для женщин это может быть причёска, маникюр, сумочка и многое другое. Обычно случалось так, что мы давали следующее объявление. Народ валил к нам валом, так как была репутация щедрых ежемесячных зарплат.
У нас была система оплаты, разработанная мной лично; все работали с процента. Количество проделанной работы отслеживала программа, в которую каждый заходил под собственным паролем. На каждый объём работ — свой процент. И если человек зарабатывал мало, то он становился нам невыгоден. Ведь окладов не было.
При устройстве на работу я задавал два главных вопроса: «Сколько хотите зарабатывать?» Если претендента устраивала маленькая зарплата, такой работник нам не нужен. Второй вопрос: «Что самое необходимое в нашей работе с клиентами?» Здесь ответы были разные: цена товара, скорость обслуживания, качество товара, его наличие и многое другое. Безусловно, это важные факторы! Но самый важный, по моему мнению, фактор — когда человек, ушедший от нас, даже ничего не купив, остался в хорошем настроении — он обязательно вернется за ним, за хорошим настроением. Найдите тему беседы, интересующую покупателя, и поддерживайте её в последующие приходы.
С работниками я тоже поддерживал свой диалог, никогда не наказывал рублём — НИКОГДА! Бывало, замечу в программе «косяки» работника, вызываю к себе. Он, бедолага, идущий ко мне, уже всё передумает, перетрясётся, прикинет, за что. Заходит с придыханием, а я: «Как дома дела, как огурцы наросли, достроил ли баньку». Беседуем о семье, детях, родителях, как проводят время. И только потом говорю, что у некоторых бывают ошибки. Говорю ему о его ошибке. Потом добавляю: «Я знаю, ты так не делаешь, объясняй другим о невозможности подобного». Глубокий вздох облегчения, приглашение в баньку и радостный уход от доброго начальника. Это считалось предупреждением. Повтор такого — равно увольнению. А терять доходную работу в хорошем коллективе никто не хотел. Вот и работали хорошо, держались за место.
Бывали интересные случаи. Люди приходили устраиваться и прямо объявляли о большом желании работать у нас. Это, конечно, не давало привилегий, но некоторые ходили на собеседование каждый следующий раз. И после года приходов мы взяли одну девушку; она оправдала наши ожидания и свою настойчивость. А одна, заходя на собеседование, получает предложение прийти после обеда и говорит: «Я загадала, если меня принимаете до обеда, я у вас работаю». Я улыбнулся и принял её. Она выходит и говорит остальным: «Просили передать, что больше никого не надо, меня приняли». Я тогда удивился, что после обеда никого не было. Она оправдала свою настойчивость, стала хорошим работником, а после и своё дело открыла. Я горжусь тем, что вырастил до десятка предпринимателей, организовавших впоследствии свой бизнес.
Много ходил по торговым предприятиям, наблюдал, достойных приглашал к себе, обещал хорошую зарплату, вплоть до удвоения. Очень многие платят наёмникам зарплату для выживания — это порочная практика.
Горжусь тем, что работники у меня работали более десяти лет. Уходили? Уходили. Я всегда поощрял это, если человек получал при этом привилегии для себя. Хорошо настроенное дело живёт долго, даже если его продолжает бездарный человек.