Почему успешный менеджер по продажам не может повторить свой успех на новом месте работы? Как определить на этапе собеседования будет ли кандидат выполнять план продаж? Кого брать на привлечение, а кого на дожим? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать роли менеджеров по продажам на основе модели PAEI.
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кому приходится все время уступать. Он скажет спасибо)). Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Из этой статьи вы узнаете:
- Как роли по Адизесу можно применить к менеджерам по продажам
- На какие критичные этапы можно разделить процесс продажи
- Как роли в модели PAEI соответствуют этапам продаж
PAEI и менеджеры по продажам
В одном из комментариев под статьей о калькуляторе привлекательности вакансии менеджера по продажам поднималась тема названия этой должности: «Понятие "менеджера по продажам" всегда резало слух и звучало крайне абсурдно, ибо manage - это управление, а кем управляет менеджер по продажам?»
Я согласен с автором комментария, что менеджер по продажам должен кем-то или чем-то управлять. В моем понимании он управляет:
- Отношениями, включая отношения клиента с другими сотрудниками своей компании;
- Потоками — информационными, финансовыми, логистическими и т.д.;
- Неподчиненным персоналом — сотрудниками в самых разных должностях как на стороне клиента, так и в собственной компании.
Это управление не похоже на работу руководителя, потому что у менеджера по продажам гораздо меньше инструментов. Однако вся его работа заключается в том, чтобы управлять. Если он не управляет процессом продажи и от него ничего не зависит, то за что компания платит ему бонусы?
Руководствуясь этой логикой, я взял на себя смелость примерить роли, описанные Ицхаком Адизесом в книге «Идеальный руководитель» на менеджеров по продажам.
Критичные этапы
Адизес считает, что попытки совсовместить все четыре роли в одном руководителе приводят к ошибкам управления и выгоранию. То же справедливо и для менеджеров по продажам.
Его идея заключается в том, что компанией должна руководить управленческая команда, потому что идеального лидера не существует.
Это трудно реализуемо по отношению к продажам. Я видел несколько успешных примеров, когда два менеджера в тандеме занимались разработкой одного клиента. Однако мне так и не удалось найти масштабируемую модель командных продаж (самой успешной была методика командных продаж КИРКК).
Однако от менеджера по продажам и не требуется быть идеальным на всех этапах. Спектр задач в продажах настолько широкий, что это просто невозможно. Достаточно, чтобы менеджер успешно проходил критичные этапы.
Критичность этапов зависит от алгоритма продаж в его компании. Например, если клиенты, попавшие в воронку, без особых сложностей оплачивают счет, значит от менеджера требуется эффективно работать на привлечение. А если клиенты приходят сами, но потом нужно довести их до кассы, — значит на дожим.
В общей сложности можно выделить четыре этапа, каждый из которых может быть критичным:
- Привлечение (с момента первого контакта до попадания клиента в воронку);
- Разработка (с момента попадания клиента в воронку до начала согласования условий договора);
- Дожим (с момента начачала согласования условий договора до момента оплаты);
- Обслуживание (с момента оплаты до момента выполнения всех обязательств по договору).
Соответствие ролей и критичных этапов
P – производитель (Producing results)
«P» обеспечивает поиск решения, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Он обладает двумя качествами:
- Знает потребности клиентов;
- Имеет представление о технологии (знает, как создается то, за чем приходят клиенты).
Это экспертный менеджер по продажам, своего рода менеджер-продуктолог. Он ездит по выставкам и конференциям, посещает производства, бесконечно экспериментирует и находит лучшие решения для своих клиентов. Потом их осваивают конкуренты, но к тому моменту он уже находит что-то новое.
На языке характерологической методики оценки «8 граней» (на которую я буду ссылаться и дальше) P-менеджер сочетает в себе стеничную и креативную грани.
Этот менеджер будет эффективен на этапе разработки. В гораздо меньшей степени на этапе обслуживания, если по мере реализации проекта условия могут измениться. В любом случае, я бы не рекомендовал совмещать эти два этапа в функционале одного менеджера.
Кроме того, P-менеджер может быть эффективен на этапе привлечения в роли евангелиста. Будучи практиком, он имеет достаточно экспертизы, чтобы зажигать аудиторию новыми идеями и вовлекать в воронку.
A – администратор (Administering)
Уделяет внимание деталям, организует процессы, отслеживает, чтобы клиенты следовали регламентам и выполняли взятые на себя обязательства. Он следит за тем, чтобы на стороне собственной компании каждый в рамках проекта занимался тем, чем должен, и делал это эффективно. Анализирует успешные кейсы, чтобы добиваться высокого результата вновь и вновь.
- Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.
- Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.
- Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.
По методике 8 граней A-менеджер — это обладатель фронтальной директивной грани. Так же, с некоторыми ограничениями, с этой ролью справится менеджер с фронтальной тревожной гранью.
Без наличия в характере A-менеджера тыловой демонстративной грани его нельзя ставить на привлечение или разработку.
Ему можно доверить этап обслуживания, но только в тех сферах, где клиенты ожидают высокой технической экспертизы и готовы ради этого лояльно относится к низкому уровню сервиса.
На этапе дожима A-менеджер очень эффективен. Неоплаченный счет он рассматривает как нарушение порядка и предпринимает все необходимые усилия, чтобы его оплатили. Так же хорошо он работает с дебиторской задолженностью.
E – предприниматель (Entrepreneuring)
Видит новые возможности (сегменты, каналы продаж, продукты). Правильно определяет стратегию разработки конкретного клиента, региона или всего рынка целиком.
- Обладает готовностью действовать, идти вперед и рисковать.
- Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.
- В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.
Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильно выражена у предпринимателя.
В терминах 8 граней — это все та же фронтальная стеничная грань, с той лишь разницей, что одной из выраженных тыловых должна быть рассудочная.
Он хорошо справится с привлечением, но не в роли евангелиста, а через поиск административного ресурса, новой схемы или другим, порой совсем неожиданным, способом.
I – интегратор (Integrating)
Выполняет функцию соединительной ткани — интеграции. Он объединяет людей, делает отношения живыми. I-менеджер формирует атмосферу и приверженность клиентов продукту и компании. Вовлекает новых адептов и удерживает старых. Он обеспечивает поддержку идей компании со стороны клиентов. Возбуждает чувство причастности и потребность в единении с брендом.
I-менеджер тонко чувствует других людей и сопереживает им. Способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает связи, обеспечивающие лояльность клиентов на будущее, но и обеспечивает бесперебойные продажи в настоящем.
Любые сочетания демонстративной или эмотивной грани с витальной дадут яркого I-менеджера.
Его конек — это привлечение, а противопоказание — дожим.
Каждый менеджер по продажам может выполнять все эти роли, при этом каждый не силен во всех четырех
Лучше всех, на мой взгляд, сказал о соответствии роли и человека Альберт Эйнштейн:
Все мы гении. Но если вы будете судить рыбу по её способности взбираться на дерево, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой.
***
Давайте общаться
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
