«НАДО СДЕЛАТЬ» ИЛИ «СДЕЛАЮ»... ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС!

«НАДО СДЕЛАТЬ» ИЛИ «СДЕЛАЮ»... ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС!

Вчера в одном из спорт баров на большом экране несколько компаний менеджеров наблюдали матч чемпионата России по футболу «Зенит – Ростов». Вдруг TV забарахлил. Ясно было, что проблема локальная, где-то в системе что-то дало сбой. Участники просмотра все сплошь большие менеджеры и предприниматели. Изо всех углов наперебой неслось «надо проверить…», «надо посмотреть….», «желательно….», «необходимо….». И только один молча встал, ответственно принял на себя решение вопроса, проверил соединения кабелей. Видимость тут же восстановилась. Банальный бытовой кейс подтвердил необходимость адресности всех элементов, стадий, функций управленческого процесса, в том числе и ответственности.

Проект «План А» формулирует управленческий УРОК в следующей редакции «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА ВСЕХ ЭЛЕМЕНТАХ И СОСТАВНЫХ ЧАСТЯХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА ОБЯЗАНА БЫТЬ АДРЕСНОЙ, ЧЁТКОЙ И СООТВЕТСТВОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯМ».

Кейс не бытовой. Властный. Совершенно неожиданно подтверждение вреда безадресности для ответственности за результат пришло оттуда, где проект «План А» его меньше всего мог ожидать. На заседании Совета Федерации замминистра экономического развития Назаров делал доклад о строительстве детского оздоровительного центра в Крыму в лучших традициях без адресности и безответственности. Повествование сплошь и рядом состояло из фразеологических оборотов «надо выделить», «активизировать» и типовых «усилить», «улучшить» и т.п. К большой чести председателя В.И. Матвиенко, докладчику было прямо указано, в том числе и на перспективу кадрового решения при подходе к развитию типа «кто-то, где-то, как-то». Браво.

Кейс из практики «Стрит ритейла». Для производства одежды в Новой Москве прежде всего требовалось подобрать соответствующие помещения. Каждый день представители компании выезжали по двум – трём адресам. Просматривали где-то досконально, по большей части хватало и беглого взгляда для осознания бесперспективности помещения. Уверенности в правильности выбора у менеджеров полностью ни разу не возникло. Каждый раз находились аргументы для отказа в намечавшемся соглашении. Как результат к искомой дате реально заключённых договоров по помещениям в «Стрит ритейле» не было. Присутствовала лишь та или иная от объекта к объекту степень проработки, её глубина. Настал день «Т», день доклада Совету директоров. Уверенные в себе «на все сто», менеджеры начали свой доклад. Описание словесное произведённых действий было дополнено картографическим отображением и фотографиями объектов, остающихся в сфере интересов. Ждущих дальнейших шагов. Бравурность и оптимистичность выступления была прервана первым из прозвучавших от акционеров вопросов. «Если всё так благожелательно, то почему нет ни одного заключённого договора»?

Все последующие высказывания позиции менеджерами из серии «А вот ещё..», «Надо…», «…Целесообразно…» были тут же прерваны главным акционером структуры. Среди прочего он напомнил про персональную ответственность генеральному директору Анзору Смолянинову за реализацию проекта. Ему было «на пальцах» наглядно показано, что он, и только он выступает фронтменеджером развития. Акционеров компании интересует только результат. И исключительно положительный.

После такой оценки дальнейшее продолжение выступления по этому вопросу было излишним. Параллельно с «безадресностью» на реализацию ответственности влияет ситуация «не смогла». Зачастую менеджеры пользуются оправданием «не смогла» с напускной бравадой, даже не опуская «глаза в пол». Уговаривая опять же прежде всего самого себя, что ими сделано всё возможное, но вот «…не смогла…»

На этой справедливой ноте проект «План А» ещё раз подчеркивает безусловную важность адресности и четкости каждого поручения и каждой задачи с указанием формулировок, ответственного, сроков исполнения.