Сегодня мы хотели бы рассмотреть план действий компании строительной отрасли на пути к цифровой трансформации. Как это было в группе КТБ, рассказывает наш эксперт Андрей Золотарёв – директор по цифровой трансформации (CDTO), партнер группы КТБ.
- Андрей Александрович, в прошлых публикациях мы коснулись темы, что группа КТБ – это уже «цифровая» компания и рассмотрели предпосылки для цифровизации, в том числе отметили, что многие компании начав трансформацию, забрасывают эту работу, так и не доводя ее до конца?
В прошлом интервью я упоминал, что многие компании пытаются «оцифроваться», но мало у кого это получается на практике, всегда находятся объяснения: долго, дорого и тому подобное.
А не получается, потому что изначально не могут сформулировать и ответить на вопросы: зачем это нужно, в каком направлении продвигаться, с чего стоит начать?
И не ответив себе на эти вопросы, идут не в ту сторону. И при этом у них есть множество «помощников» – так называемых компаний-интеграторов, которые вроде бы призваны помогать, а они вместо этого умышленно или по неопытности выкачивают деньги у своих клиентов, не давая им ровным счетом ничего.
Ну проводят консалтинг, обследования, исследования, делают попытку сформулировать технические задания, что-то смоделировать, но до цифровизации дело зачастую так и не доходит.
- А как это получилось с КТБ? Как Вы преодолели это все? А есть ли конкретный план действий, какая-нибудь дорожная карта для внедрения цифровых технологий?
Расскажу, как это было у нас. Я и мои партнеры прошли обучение в Школе управления Сколково по разным программам и у них сформировалось понимание необходимости трансформировать наш бизнес, ведь сегодня основной тренд – это «цифра». Осталось только понять, а кто же из акционеров сможет взять на себя работу по цифровой трансформации компании?
И здесь во многом было дело случая: я, инженер по профессии, когда все были на «удаленке» и появилось дополнительное время, увлекся «цифрой». Конечно, у нас уже был небольшой цифровой актив в виде системы CRM, которая уже года полтора до описываемых событий, была запущена в работу в компании, но никто ею толком не пользовался.
При этом CRM исправно накапливала данные, но бессистемно и не осмысленно. Я начал исследовать эти данные и даже при всех недостатках заметил их ценность, что позволяло работать с ними дальше и показать моим партнерам перспективность этой работы.
И вот тогда встал вопрос, будем ли мы двигаться дальше в сторону цифровой трансформации нашей компании и создания цифровой платформы, которую мы первоначально назвали «Маркетплейс КТБ» (название «Адвантекс» пришло позже).
Мы тогда были в экспедиции на Камчатке, взбирались на вулкан, и партнеры во время восхождения подначивали, предложив пойти учиться по направлению цифровизации.
И как только мы вернулись с Камчатки, я занялся выбором подходящей программы. Я рассмотрел программы CDTO в Школе управления Сколково, Корпоративном Университете Сбербанка, в РАНХИГС и в итоге выбрал первое, где мне дали возможность трансформировать свое мышление и благодаря этому я сам смог прийти к последующим правильным решениям.
Безусловно важной составляющей нашего успеха было то, что я являюсь одним из соучредителей компании и мне мои партнеры доверились и дали карт-бланш двигаться в данном направлении. Не скрою, я потратил много времени, чтобы осмыслить, с чего начать, изучил определенные методики, позволившие провести нужные исследования.
И только после, у меня появился некий бюджет и дорожная карта, после чего я защитил проект цифровой трансформации компании перед партнерами, и мы приступили к этой работе.
Первые полгода результата практически не было, потому что надо было сначала сформировать базу и мы с моей командой, которую мне удалось собрать из единомышленников и новых знакомых по программе CDTO (математиками, IT-специалистами), «перелопатили» много наших данных, для того чтобы сформулировать нужные гипотезы, проверить их и лишь после этого стали появляться результаты.
В чем они выражались?
Мы выбрали ключевые бизнес-процессы, дающие возможность нам зарабатывать. То есть первый ключевой момент – это привлечение новых заказов, их обработка и продажи, результат которых – подписание договора с нашими клиентами. Это длинный и многодельный процесс, с большим количеством неопределенностей и очень важно на ком он завязан.
В маленькой компании из 10-20 человек, все завязано зачастую на директоре компании и его искусстве договариваться. А когда компания состоит из трехсот человек, то здесь все поставлено на поток и уже цепочка продвижения заказа от поступления лида до заключения договора не замыкаются на одном человеке, в ней участвует множество сотрудников компании.
Эта цепочка сильно зависит от личных качеств сотрудников и она, к сожалению, не имеет возможности долго развиваться. Представьте себе, что бизнесмен потерял интерес к продажам и перепоручил эту задачу своим подчиненным, а они не обладают его харизмой и теми возможностями, которыми есть у руководителя, поэтому пошло у них все дело под откос.
А вот если правильно выстроить бизнес-процесс, например, заменить рутинную работу машинной обработкой, а там, где нужно доверить принятие решений компетентному человеку, разгрузив его от рутинной работы – то дело пойдет. И, фактически мы, разобрав «по косточкам» все процессы продаж, выстроили их у себя в системе, которые сегодня контролируем через так называемые метрики.
В результате нам известно:
- сколько заказов у нас поступает в день и сколько их у нас в среднем должно быть;
- сколько времени нужно потратить на одну продажу, чтобы она состоялась;
- наиболее популярные с точки зрения продаж направления нашей работы, какие лучше или хуже продаются и так далее.
Таким образом мы можем выдвигать требования к конкретным специалистам, поставить им определенный KPI и отслеживать его достижение в режиме онлайн. Еще на ранних стадиях мы видим, двигаются ли они к успеху или у них все плохо и можем спрогнозировать наперед развитие событий, что помогает своевременно принять необходимые меры.
А какие бывают метрики? Что это такое? И какие показатели в нее входят?
Воспользуюсь аналогией. Например, если вы едете на автомобиле и вам известно, что скорость выше 60 км в час – это гарантированный штраф. Но как определить текущую скорость без спидометра?
Это возможно лишь только, когда спустя неделю после поездки придет штраф и вы узнаете, что неделю назад превысив скорость, совершили ошибку.
А вот если у вас есть спидометр, тогда вы контролируете метрику, в данном случае свою скорость. В режиме онлайн вы получаете информацию для размышления, о том, что можно или превысить скорость или не превышать ее и двигаться ровно так, как вам нужно.
Такую же метрику можно определить для любого бизнес-процесса, и каждый бизнес подбирает эти метрики под себя.
Для нас, как для инжиниринговой компании, продающей свои услуги, ключевые метрики – это количество целевых запросов в день, среднее время обработки входящего запроса, а также конверсии, то есть сколько из поступивших получилось отправленных коммерческих предложений и договоров.
CRM под все эти показатели можно подстроить? Как происходит анализ и какие выводы?
Конечно, мы выстраиваем процесс и из этого берем нужные нам метрики. Потом анализируем и смотрим, в какой точке мы находимся. И если мы видим, что эти метрики, допустим, не достигают желаемых показателей, тогда да, тогда у нас возникает следующий вопрос – что делать? Кто виноват?
И опять мы начинаем погружаться во все эти процессы, изучаем другие данные, чтобы выяснять причину и уже по результатам анализа принимаем управленческие решения.
Например, мы можем передать функционал другому сотруднику, изменить источник заказов, или оптимизировать трудоемкий процесс – в том случае, когда мы видим, что человек тратит много времени на рутину. В каждом отдельном случае мы принимаем свои управленческие решения.
Вариативная система управления получается. А может ли быть вообще система управления, во главе которой стоит машина?
Мы здесь не открыли Америку. Есть такое понятие как data-driven company – предприятие, управляемое на основе данных – дата-ориентированная компания, бизнес-процессы и организационная структура которой построены на сквозной интеграции информационных потоков и их непрерывной, в т.ч. прогнозной предиктивной, аналитике.
В теории все компании на пути к цифровой трансформации проходят четыре стадии:
- Первая – people-driven – человеко-ориентированная компания, где человек принимает решения, основываясь на своей интуиции, опыте. Этот подход характерен для молодого бизнеса, для малых компаний, все процессы которых легко контролирует один или несколько человек.
- Вторая – это process-driven – это уже процессоориентированная компания, когда мы начинаем оцифровывать бизнес-процессы, доверять рутину машине, алгоритмам, и ключевое в этом то, что мы начинаем принимать решения не на основе интуиции, а на метрике, данных, которые у нас собирают бизнес-процессы.
- Третья – data-driven company, при достижении которой основой компании являются ее данные. В этом случае конкурентное преимущество достигается за счет умения извлекать ценность из данных. Такие компании учатся предсказывать будущее на основе данных и выстраивают алгоритмы машинного обучения.
- Четвертая – model driven company. Это компания, которая сумела построить высокоадекватную модель рынка и собственного поведения в нем. В определенном смысле это реализация модели цифровых двойников. Такие компании переходят от прогнозирования будущего к его программированию. В мире всего несколько компаний, которые смогли достичь этого уровня, в нашей стране ближе всего к этому уровню пошла компания Яндекс.
Мы уверены, что компании, достигающие более высокого уровня зрелости, получают определенное конкурентное преимущество по сравнению с теми, кто находится на предшествующих уровнях.
При этом на каждой стадии жизненного цикла меняются требования к данным и технологиям их обработки. Наша группа компаний КТБ находится на втором этапе – process-driven, и, оптимизировав с помощью цифровых технологий свои бизнес-процессы, продолжает накапливать данные.
Когда и как произойдет переход на следующую ступень говорить преждевременно, но мы движемся по этому пути. Например, разработанная нами цифровая платформа «Адвантекс» о которой я уже рассказывал в прошлых интервью, позволяет накапливать и обрабатывать данные участников строительного рынка, тем самым приближая нас к третьей стадии – data driven company.
Так что придет время, и мы посмотрим, сможет ли машинный интеллект, накопив огромные объемы данных и оптимизировав собственные алгоритмы, полноценно управлять не только компанией, но и всем рынком.