Одним взглядом:
1. Отсутствие осознанного отношения к взаимодействию с властью
2. Размытое позиционирование GR-специалиста и подчинение его всем, кроме генерального директора
3. Взаимодействие всех топ‑менеджеров со всеми чиновниками сразу в одном ведомстве и не только
4. Отсутствие GR‑стратегии, хотя бы для проекта, которому нужна гос.поддержка
5. Привлечение консультантов без четко сформулированных целей и КПЭ для GR`а компании
6. Назначение GR‑специалиста менеджером по продажам / PR/ сертификации продукции / экспертом по развитию бизнеса
7. Отсутствие информации о GR-подразделении в годовом отчете и на сайте компании
8. Пытаться решить все задачи без бюджета только за зарплату GR‑менеджера
Самой распространенной ошибкой в GR является отсутствие осознанного подхода к взаимодействию с властью. Также возможен вариант осознанного бездействия. Однако в таком случае топ‑менеджеры должны отдавать себе отчет о том, насколько затянулось это бездействие и какие издержки оно может повлечь. Для проактивного взаимодействия с властью необходимо продумать GR‑политику компании, которая будет содержать основные правила и принципы коммуникации. При наличии GR‑политики можно задуматься о формулировании GR‑стратегии (она регламентируется в паспорте GR‑функции).
Во‑вторых, затронем вопрос позиционирования GR‑специалиста. Наилучшим вариантом будет утверждение его в подчинение первому лицу компании, исключая подотчетность перед специалистами иных отделов и департаментов, а также вовсе отсутствие границ ответственности GR‑специалиста. Нельзя допускать хаотичность коммуникации – все стратегические действия важно согласовывать с руководителем реактивно и эффективно, поскольку на обсуждение выносятся такие значимые аспекты, как цели, задачи, бюджет / привлекаемые ресурсы, сроки и многое другое.
Топ‑менеджеры ведут коммуникацию с представителями органов гос.власти по принципу «все и сразу». Это вторая ошибка. Другими словами, руководство компании взаимодействует сразу со многими чиновниками (часто в одном ведомстве) с целью поиска искомого решения. При этом звонят во время проведения планерок, когда ответ априори не последует, не соблюдают правила оформления официальных обращений. Если вы задались целью получения гос.поддержки на реализацию проекта, то необходимо соблюдать установленные порядки и правила.
В‑третьих, во многих компаниях выстраивание диалога с институтами власти носит «эпизодический» характер («от раза к разу»). Это является следствием отсутствие GR‑стратегии проекта, которому необходимо найти поддержку. Действовать наугад / надеяться на «авось» – априори провальная «стратегия». Для развития бизнеса «жизненно необходимо» наличие четко сформулированного плана с точным количеством конкретных шагов (исключаем такие явления как «½» плана или «1,5»). За точное количество шагов отвечают специалисты GR‑департамента или же привлеченные GR‑консультанты – это важно.
Следующей ошибкой является передача на аутсорс GR‑задач без четких показателей эффективности – то есть «договор об одном, а работа о другом». Заключение с GR‑консультантами пространного договора без привязки к GR‑стратегии компании или GR‑стратегии проекта нецелесообразно. Владельцам компаний важно иметь четкое представление о целях, результатах, сроках их достижения для полной удовлетворенности по итогам выполненного проекта
Ошибка №5. Постановка GR‑специалистам задач, выходящих за рамки их компетенций и должностных обязанностей. В подобной ситуации GR‑специалист, по требованию генерального директора, выполняет любые поручения, кроме профильных: работает в качестве менеджера по продажам и приносит компании гос.заказы / играет роль PR‑менеджера и коммуницирует со СМИ / становится специалистом по сертификации продукции и занимается лицензированием товаров / участвует в создании бизнес‑проекта. GR‑специалист не должен заниматься смежной работой.
В качестве шестой ошибки выделим целенаправленное уклонение от размещения информации об организационной структуре GR‑подразделения на официальном сайте компании / в годовых отчетных докладах. Однако современные системы мониторинга СМИ и иные аналитические сервисы с большой долей вероятности позволят найти всю необходимую информацию. Важно разместить сведения о руководителе GR‑подразделения, опыте взаимодействия компании с гос.властью на различных уровнях и паспорт GR‑функции. Это обеспечит прозрачность ваших действий.
В заключении отметим наблюдение: большинство руководителей придерживаются мнения о том, что GR‑специалист на ВСЮ свою зарплату может реализовывать ВСЕ GR‑задачи компании. Но даже организация мероприятия с привлечением представителей чиновничьего аппарата требует запланированных затрат на его подготовку и проведение, а также освещение в СМИ. Неплохо было бы выделить бюджет хотя бы на аналитику и мониторинг регуляторной среды в сфере интересов компании.
Резюме: выделенные ошибки охватывают структурные и функциональные аспекты GR. В большинстве случаев они затрагивают внутреннюю организацию компании – то есть они решаемы в рамках компетенций и регалий топ‑менеджеров.