Качество продукции является одним из основных конкурентных преимуществ. Как достичь выпуска качественной продукции?
Прежде всего, надо определить, что такое качество. После, надо определить, критерии, по которым будет оцениваться качество. Затем надо подумать о том, как контролировать соблюдение этих критериев. Контроль не должен быть субъективным. Это означает, что он должен быть автоматизирован. И все работы должны быть отражены в корпоративной информационной системе в рабочем документообороте.
Следующее условие: клиенты, заказчики, покупатели должны быть уверены в качестве продаваемых им товаров, будь то физические объекты (продукты питания, мебель, станки и так далее), или услуги (услуги по перевозке, услуги складские, услуги бытовые и так далее). То есть необходимо продумать, как доказать, что вся продукция, создаваемая в компании, имеет наивысшее качество.
Качество процессов эквивалентно качеству товара
Вряд ли можно предположить, что в компании, в которой запутаны или просто не определены процессы, дублируются процессы, не определён переход ответственности за выполняемую работу, будет выпущена качественная продукция или произведены качественные услуги.
Поэтому компании, которые присваивают сертификаты ISO, прежде всего, оценивают процессы, происходящие в компании. При этом каждый сотрудник должен хорошо знать не только процессы, которые выполняет он сам, но все смежные процессы. Сотрудник должен понимать, как его работа влияет на работу других подразделений в компании. Также необходимо понимание, сколько по плану денег «забирает» каждый процесс, и что будет происходить с этой плановой стоимостью, если произойдет отклонение фактических показателей от планируемых. Каждый процесс имеет своего «хозяина» - должность, которая связана с процессом. А на каждой должности есть один или несколько сотрудников с фамилией, именем и отчеством. То есть каждая статья должна быть «привязана» к одной или нескольким фамилиям (несколько - если только на одной должности несколько человек). Статьи доходной и расходной частей бюджета управленческого учета имеют не только собственное название, но и ФИО исполнителя / исполнителей этого процесса. То есть «качество — это поименный учет затрат». Как это сделать?
Для постановки такого учета необходимо начать «издалека».
Прежде всего, необходимо разобраться со структурой предприятия. Опыт показывает, что все ещё до сих пор к структуре относятся по остаточному принципу, или вообще «никак не относятся». Бизнес-процессы — это следствие, это производная от структуры предприятия. Нельзя разрабатывать бизнес-процессы, не определив корректную структуру предприятия.
Структура предприятия — это не что иное, как разделение множества функций на подмножества. Подмножество функций является определителем должности. Далее множество должностей разбиваются на подмножества – и группы должностей являются структурными подразделениями.
Если при таком «разбиении» множества функций на подмножества нарушать правила логического деления, то в результате, часть функций будет «задваиваться» или «затраиваться», а часть функций, необходимых для работы коммерческого предприятия, будет потеряна.
Кроме того, существует еще прямая зависимость структуры бюджета управленческого учета от структуры процессов.
Любой собственник, который решает начать какую-либо коммерческую деятельность предполагает, что он будут извлекать из этой деятельности прибыль. Иначе, зачем вообще что-то начинать!?
Для того, чтобы извлекать из своей деятельности прибыль необходимо реализовывать достаточно стандартный набор функций. Функции первого уровня управления стандартны для всех коммерческих предприятий. Во всяком случае, основной набор функций такой:
Какие-то группы функций могут быть добавлены или исключены, но те функции, которые перечислены должны выполняться. Считается, что для дистрибуторских компаний или экспедиторских (например) функции 8, 9, 10, 11 не нужны. Однако, необходимо четко понимать, что все компании, в которых «нет станков» и/или переработки физических свойств закупаемой номенклатуры - в любом случае имеют производство. И это производство услуги. Производство услуги часто бывает даже более сложным, чем производство физических объектов (когда меняются физические свойства номенклатуры в процессе производства).
Самая последняя из перечисленных выше функций - «Управление структурой и качеством». Она последняя не по значению, а потому что ее еще мало кто реализует, и понимает ее значение для управления качеством и развития предприятия. Управление структурой подразумевает разработку системы выполняемых функций на всех уровнях. Далее при выполнении Управления структурой и качеством необходимо определить все операции, из которых состоят функции. Операции — это максимально короткие, неделимые действия, которые можно нормировать. Процесс описания функций и операций очень трудоемкий, и требует внимания и сосредоточенности. Также требуются хотя бы начальные знания системного анализа и классификации множеств. Так что настоятельно не рекомендуется совмещать эту работу с управлением персоналом. Почему-то это происходит довольно часто. Но управление персоналом и управление структурой требует знаний из совершенно разных областей. Ниже приведен пример разложения функции на операции. Например, стандартная функция для складской деятельности «Приемка товара». Тогда операции можно представить следующим образом:
После того, как все операции записаны в корпоративной информационной системе, можно приниматься за разработку процессов. Процессы — это фактически те же самые функции, но с уже определенными интервалами времени на выполнение суммы операций, которая и представляет собой процесс. Также при разработке процесса необходимо посчитать его стоимость. То есть, уже сама разработка процесс предполагает определение стоимости операций. Наименование каждой операции может служить основой для определения наименования статьи бюджета.
Например, операция «Внесение информации по количеству мест» выполняется товароведом. Выполняется эта операция в соответствии с определенной нормой за 120 секунд. Если у товароведа заработная плата составляет 0,2 рубля в секунду (конечно, пересчет в корпоративной системе должен быть автоматизирован), то эта операция обойдется компании в 24 рубля.
Тогда:
Каждая операция имеет хозяина - «собственника» этой операции. Каждой операции должна быть сопоставлена определённая должность. Делается это, прежде всего для того, чтобы рассчитать стоимость операции. Если на одной должности находится несколько сотрудников, например, специалистов по продаже, то может быть, что они имеют разные зарплаты. В таком случае, для расчета стоимости операции, берется средняя заработная плата для должности. Каждый сотрудник должен понимать, за какие бизнес-процессы он отвечает. Из этого следует, что он должен понимать и за какие деньги он отвечает. То есть руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудников со структурой бюджета своего подразделения, объяснить им, что ответственность каждого из них связана, прежде всего, с выполнением плановых показателей по тем статьям бюджета, которые связаны с выполняемыми им бизнес-процессами.
То есть каждая статья бюджета связана с должностью, а определенную должность занимает конкретный сотрудник.
Таким образом, одна из задач сотрудника ответственного за структуру предприятия — это «связать» все функции, разложенные на операции, с соответствующими статьями бюджета. После этого остается решить следующие задачи:
1. Необходимо создать систему моделирования процессов. При моделировании нужно задать определенные ограничения, например требуемое значение рентабельности, и получить значения времени выполнения всех операций в натуральных и денежных единицах. Полученные значения можно принять за плановые показатели.
2. Разъяснить каждому сотруднику, что оценка его работы будет зависеть от того, что происходит со статьями бюджета, которые связаны с его работой.
3. Продумать, как объективно контролировать выполняемую работу, и сравнивать плановые показатели с фактическим выполнением.
Пункт №1 обеспечивает целевые значения по времени и стоимости выполнения процессов. Пункты 2 и 3 обеспечивают надежность достижения заданных целевых показателей.
Объективный контроль выполнения процессов может существовать только при наличии соответствующего документооборота. Поэтому каждый процесс должен быть «ограничен», как минимум, двумя документами:
1. Документ «входа в процесс»
2. Документ «выхода из процесса».
В этих документах должны присутствовать реквизиты, в которые можно внести и плановые и фактические показатели выполнения процесса. Качество выполнения процесса должно быть определено. Процесс — это динамическое отображение функции. Например, в складской деятельности существует такая функция, как «Приемка товара». Но есть точно такой же процесс «Приемка товара». Отличие заключается в том, при описании процесса необходимо рассчитать плановое время выполнения и плановую стоимость процесса. Задача определения качества выполнения процесса одна из основных задач при разработке системы мотивации.
Например, какой может быть критерий качества для такого процесса: «Планирование затрат на закупку» или «Планирование продаж»? Критериями качества их процессов будут следующие показатели соответственно: «Отклонение плана по затратам от факта в оцениваемом периоде» и «Отклонение плана продаж от фактических продаж в оцениваемом периоде».
Только объективная система мотивации сотрудников может обеспечить качество выполняемых работ. Но для того, чтобы разработать и внедрить такую систему мотивации необходимо:
1. Разработать для каждого выполняемого процесса критерии качества;
2. Разработать соответствующую систему документооборота;
При создании документа определяется, кто будет отвечать за процесс. Например, бригадир ремонтных рабочих выбирает ФИО рабочего, который будет выполнять процесс. Сам процесс также выбирается из уже готового списка процессов. И таким образом в рабочем документе создается «пара»: процесс (с плановым временем выполнения и плановой стоимостью) и ФИО сотрудника, ответственного за процесс, а фактически за время и деньги. И, соответственно, качество. Каким образом появляется ответственность за качество? Если качество не будет соответствовать требуемому, то появятся дополнительные затраты. Например, товар будет возвращен, или товар придется переделывать. И то, и другое - дополнительные затраты.
Качество — это не только корректно разработанные бизнес - процессы, объединенные в управленческом учете с конкретными сотрудниками. Это еще и система мотивации, которая «заставляет» работать и выполнять качественно все бизнес-процессы. Почему раньше вопрос по разработке системы мотивации не стоял так остро?
Объективная Мотивация была не очень нужна, так как не очень был нужен управленческий учет. Управленческий учет, в свою очередь, не очень был нужен, так как не было проблем с прибылью. Вопросы качества продукции также не стояли так остро, так как не было такой жесткой конкуренции. И не было необходимости уделять много времени затратам, которые непосредственно связаны с процессами, а значит, и с качеством выпускаемой продукции. Оптимизировать затраты, и повысить качество продукции можно только при условии внедрения контролируемых показателей, и понимания сотрудниками того, что они получат, если достигнут определенных результатов. То есть должна быть внедрена система мотивации, которая является «мотором», который заставит работать бизнес-процессы и выполнять их качественно.
Разработкой системы мотивации должен заниматься тот сотрудник, который разрабатывает структуру предприятия!
Разработка структуры подразумевает, прежде всего, разработку функций. Каждый критерий связан с функцией, и не может существовать сам по себе.
Сотрудник, отвечающий за структуру, при разработке функций должен сформулировать функцию таким образом, чтобы можно было однозначно определить к ней критерий. Бонусы являются производной от увеличения производительности и, соответственно, увеличения прибыли. То есть бонусы — это не цель, а средство для увеличения прибыли.
Система мотивации (если она построена корректно) является «вершиной» управления.
Система мотивации должна быть построена так, что каждая функция может быть оптимально реализована только при оптимальном общем результате. Каждый критерий должен быть сопоставлен с соответствующей функцией. У каждой функции должно быть два критерия - количественный и качественный. Количественный критерий определяет количественные интервалы выполнения каждой функции. Качественный критерий также должен измеряться в цифрах, и, как правило, он определяется отклонением между плановыми показателями (нормами) выполнения функции и фактическими показателями выполнения этой же функции.
Контроль отклонений должен быть автоматизирован. Поэтому для реализации системы управления качеством необходимо внедрять корпоративную информационную систему. «Ручной», не автоматизированный, не объективный контроль не даст результатов!
На этом всё! Если статья оказалась для вас полезной, то поставьте лайк и подпишитесь на канал, что бы не пропускать новые статьи) Мы стараемся для вас!
Семинары на данную тему:
"Повышение производительности труда и оптимизация расходов как стратегия управления компанией"