Для того, чтобы чего-то достичь, нужны четкие критерии успеха - не набившие всем оскомину фразы "Повысить эффективность...", "Обеспечить мотивацию", а конкретные, измеримые показатели. Когда вы разрабатываете бизнес-стратегию, такими критериями служат стратегические приоритеты.
Стратегический цикл с переходом в портфельное управление происходит следующим образом:
- Сначала мы работаем над стратегией, анализируем Value chain, выстраиваем "продуктовую троицу" - ценность, проблему, клиентский сегмент + решение.
Мы переходим от одного элемента "продуктовой троицы" к другому, что-то придумываем, размышляем, "брейнштормим", креативим.
- Далее мы формулируем стратегическое высказывание.
- Затем мы фиксируем конкретные страт. приоритеты.
Т.е. мы «приземляемся» в конкретную стратегическую метрику, страт приоритет – измеряемый показатель.
Страт. приоритет не может быть сформулирован, например, так – «Осуществить цифровую трансформацию», «Стать клиентоориентированными». С помощью таких страт. приоритетов вы не сможете наполнять страт. часть портфеля инициативами, не сможете обосновать их присутствие в портфеле с точки зрения стратегии и экономически. Невозможно будет проконтролировать, достигается цель или нет, потому что критериев ее достижения нет, нет измеримой метрики!
В страт. приоритет должен быть упакован «взлом метрики», growth hacking. Недостаточно, например, поставить страт. приоритет «Увеличить выручку в 10 раз», когда ваш рынок растет на 20%. – это недоработанный приоритет, потому что непонятно, за счет чего будет эта выручка достигаться. Взлома метрики нет.
Страт. инициативы, которые вы помещаете в портфель, должны соответствовать страт. приоритету.
Подумайте, как именно страт. инициатива будет достигать заявленного страт. приоритета. Если непонятно, как, то почему она в портфеле?
Допустим вы поставили страт. приоритет для вуза: «К такому-то году получить n миллионов долларов от реализации дистанционных программ профессиональной переподготовки».
Вы сгенерировали несколько страт. инициатив.
Одна из них - «Система оценки качества образовательного контента». Для того, чтобы обосновать ее присутствие в страт. части портфеля, вы должны убедиться в том, что она, действительно, влияет на метрику страт. приоритета. Т.е. вы должны проявить навык «Экономического обоснования инициативы через страт приоритет».
Иначе вам придется считать ее от прямой выручки, т.е. выручки от текущей бизнес-модели, а это для Change-инициатив не очень желательно.
Если приоритет выражен просто в деньгах, то он очень похож на тактический, а не стратегический.
Выручку можно «делать» и без утверждения стратегии, это коммерческая деятельность. Разве что если Product owner нацелится на получение выручки каким-то особым, другим стратегическим образом, каким раньше это в компании не делалось.
Нужно помощь в обучении топ-команд, разработке стратегии трансформации крупного бизнеса? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.