Эта статья подскажет, как совместить в бюджетах компании планы по проектам и непроектной деятельности. А также поможет распределить ответственность за бюджетирование проектов и организовать планирование.
Бюджетирование в проектных организациях
Если компания занимается проектной деятельностью, необходимо определить, как включать в бюджеты планы по проектам.
Для целей бюджетирования разработайте:
- единые правила планирования доходов и расходов по проектам и непроектной деятельности;
- единые справочники видов проектных работ (мероприятий) для всех проектов компании;
- порядок планирования проектных работ и затрат на них;
- правила отнесения проектных доходов и расходов на центры финансовой ответственности и статьи бюджетов;
- бюджетные формы с проектной аналитикой.
Кроме того, определите, как организовать подготовку и корректировку бюджетов, как контролировать их исполнение.
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами. Смотрите все наши услуги на сайте
Как планировать доходы и расходы проектной организации
Разработайте и закрепите во внутреннем регламенте правила планирования, единые для всех проектов и непроектной деятельности. Если этого не сделать, плановые показатели будут несопоставимы, а бюджет компании — некорректным.
Укажите, как планировать:
1) выручку;
2) себестоимость.
Сразу определитесь, отражать в бюджетах полную или прямую себестоимость проектов. Если она:
- полная (standart costing), то накладные расходы нужно распределять между проектами, а иногда даже относить на конкретные работы с использованием баз распределения;
- прямая (direct costing), то накладные расходы нужно отражать отдельно, не увеличивая себестоимость проектных работ. Этот подход менее трудоемкий, поскольку не приходится распределять накладные расходы. При этом он позволяет точнее и прозрачнее формировать себестоимость проектов;
3) прочие доходы и расходы.
Как разработать справочники для бюджетирования в проектной компании
Определите, какие аналитические признаки требуются, чтобы отражать в едином бюджете (доходов и расходов или движения денежных средств) данные по проектной и непроектной деятельности, представлять информацию в необходимых разрезах.
Предусмотрите в справочниках признак «Вид деятельности». Его значения:
- «Проектная деятельность»;
- «Непроектная деятельность».
Введите дополнительные аналитики для планирования (учета) проектной деятельности:
- «Проект»;
- «Работа» («Мероприятие»).
Без этого не удастся относить доходы и расходы, поступления и выплаты на конкретный проект, работу. Ведь в течение планового периода один и тот же центр финансовой ответственности (ЦФО) может выполнять работы по нескольким проектам. При этом доходы и расходы по ним могут проходить по одинаковым статьям бюджета.
Чтобы применять аналитики «Проект», «Работа», потребуется создать справочник проектов и справочник работ. Если компания выполняет однотипные проекты, включите в справочник все возможные виды работ по всем проектам. Используйте эту сквозную аналитику.
Если проекты предприятия уникальны и не похожи друг на друга, разрабатывая справочник работ, используйте один из подходов:
1) составьте универсальный перечень всех возможных работ (мероприятий) по всем проектам. Скорее всего, он получится громоздким. Зато проекты удастся сравнивать между собой хотя бы по некоторым повторяющимся работам;
2) создайте индивидуальный список работ для каждого проекта. Как и в предыдущем случае, этим вы обеспечите качественное планирование и учет, но сравнивать проекты не получится.
Указывайте плановые (и фактические) доходы и расходы, поступления и выплаты по проектам в разрезе:
- проектов;
- видов работ;
- ЦФО;
- статей бюджета (доходов и расходов, движения денежных средств).
Отдельный вопрос – аналитика для планирования (учета) накладных расходов. Если решено распределять их между проектами, в справочниках доходов и расходов, движения денежных средств введите статью «Накладные расходы». Используйте ее при планировании расходов (выплат) по каждому проекту.
Если накладные расходы не относят на проекты (формируют их прямую себестоимость), предусмотрите статью «Общие расходы проектов» (с детализацией по подстатьям – конкретным видам затрат) в составе расходов на проектную деятельность (см. пример в таблице 1).
В общем бюджете (доходов и расходов, движения денежных средств) данные лучше представлять укрупненно, тогда как бюджет каждого проекта необходимо составлять детальнее.
Пример бюджета доходов и расходов проектной компании представлен в таблице 1.
Таблица 1. Бюджет доходов и расходов проектной компании на ХХ год, тыс. руб
Как планировать доходы и расходы проекта в привязке к подразделениям компании и статьям бюджета
Чтобы избежать вопросов, по каким статьям бюджета отражать доходы и расходы (поступления и выплаты) по проектам, а также на какие центры финансовой ответственности их относить, предстоит:
- За каждой проектной работой закрепить статьи доходов и расходов и движения денежных средств. Для всех работ можно использовать единый набор аналитик:
- расходы на использование материалов;
- расходы на использование машин и механизмов;
- зарплата производственных рабочих;
- отчисления с зарплаты производственных рабочих.
Выделите также подстатьи для планирования выручки (поступлений). Пример представлен в таблицах 1 и 2.
2. Определить порядок отнесения расходов проекта на центры финансовой ответственности. Распределять расходы, используя какую-либо базу, нежелательно. При таком подходе нет персональной ответственности подразделения за расходы, поскольку их ему просто «вменили».
Закрепите эти правила в регламенте и ознакомьте с ним сотрудников.
Как установить порядок формирования и корректировки бюджетов в проектной организации
Разработайте и закрепите в регламенте правила формирования и корректировки бюджетов в проектной организации.
Порядок может быть таким. К началу подготовки годового бюджета центры финансовой ответственности составляют детальные бюджеты новых проектов на весь срок их реализации. Затем передают в планово-экономическую службу планы на предстоящий год.
Последние нужно оформлять в принятых в компании бюджетных формах, в той же детализации, в которой формируют планы по непроектной деятельности: ежеквартально или ежемесячно.
Закрепите в регламенте бюджетирования сроки, когда руководители проектов должны представлять бюджеты в планово-экономическую службу. Важно установить персональную ответственность за плановые данные.
За каждой цифрой бюджета стоит тот человек, который отвечает за ее планирование и достижение. Например:
- руководитель проекта отвечает за планирование и достижение целей проекта в целом;
- ответственные за работы проекта отвечают за их планирование и выполнение.
Обязанности по формированию бюджетов проекта закрепите во внутреннем регламенте. Например, как показано в таблице 3.
Таблица 3. Распределение обязанностей по формированию бюджетов проектов
Предлагаемый подход обеспечит ответственность за результаты проекта на всех должностных уровнях. Установите порядок пересмотра и актуализации бюджета компании. Предусмотрите, например, такие правила.
Если в течение бюджетного периода требуется корректировка бюджета проекта (работы), которая не влияет на показатели бюджета по предприятию, ответственный сотрудник может выполнить ее самостоятельно.
Если результат изменится, необходимо согласовать корректировки с руководителем компании или бюджетным комитетом. В течение бюджетного периода могут появляться новые проекты, не предусмотренные в годовом бюджете.
Поэтому решите, с какой периодичностью в течение года пересматривать бюджет, чтобы вносить в него новые проекты. Например, ежемесячно или ежеквартально — в зависимости от того, как часто они появляются у компании.
Чтобы утвердить новый проект, необходимо спрогнозировать его доходы и расходы, определить, как его денежные потоки будут соотноситься с потоками других проектов, как он повлияет на финансовый результат компании.
Для этого показатели рассматриваемого проекта нужно внести в бюджет компании для анализа. Если он ухудшает экономические показатели, можно попробовать скорректировать бюджет компании так, чтобы в итоге выйти на запланированные результаты.
Например, отказаться от каких-то инвестиций в пользу расходов на новый проект или скорректировать потоки по финансовой деятельности: предусмотреть дополнительные кредиты. Если и в этом случае проект невыгоден, скорее всего, от него стоит отказаться.