Нужно менять систему мотивации!
Если такой запрос звучит от собственника, то мы вначале проверяем ЕГО мотивацию вопросом (и вам предлагаем самопроверку):
- Что будет, если ее не менять?
Тут можно ощутить всю гамму намерений, тональность в управлении персоналом, понимание целей и стратегическое видение
Любое вмешательство в устойчивое состояние изменяет последнее. Это может провоцировать не только повышение производительности, появление осмысленности целей компании, но и текучесть персонала, снижение вовлеченности. В другую сторону отклонение тоже действует
За 2 месяца нашего погружения в развитие этого продукта – мы разрабатываем систему мотивации для компаний малого бизнеса, случалось столкнуться с:
- Мнением, что наказания и штрафы мотивируют.
Если разрабатывается пряник, обязательно должен быть кнут, последний чаще всего уже создан
- Отказ от изменений из-за отсутствия «волшебной таблетки».
Очень удивились, что нет универсальной системы и нужно разработать свою, под конкретную компанию, со своими целями
- Одна компания «убежала», когда получила для заполнения шаблон для анализа.
Выяснилось, что у «бухгалтера отчетность и некогда заполнять таблички», но без расчетов и анализа это не система, а безосновательные рассуждения
Иногда, намерение лучше оставить только намерением
Для себя мы изъяли запросы бизнеса: простые шаблоны, описание рабочих кейсов, стандартные системы для примера
Скачать чек-лист для оценки действующей системы https://clck.ru/WUqtP
А мотивирует ли KPI?
Если докапываться до терминологии - стимулирует. Это инструмент финансового поощрения за достижение целей по конкретным направлениям. Сотрудники часто не в восторге, от этого инструмента, но у КПЭ есть огромный плюс - прозрачная система, когда понятно за что ты получаешь премию.
Дабы КПЭ не демотивировал, нужно, чтобы:
- на 90% показателей сотрудник мог влиять непосредственными действиями. 10% могут быть общекорпоративными, например, EBITDA, NPS, товарооборот, потери и т.д. Т.е. те показатели, по которым делается вывод об успешности бизнеса в целом, но на которые косвенными действиями влияют все сотрудники, а напрямую только некоторые должности.
- Показатели было возможно посчитать количественно, либо качественно.
- Формулировка показателей имела однозначное трактование, была понятна.
- Критерии оценки имели достаточную, а не чрезмерную градацию.
- Критерии оценки отражали целевые нормативы бизнеса, и были достижимы, когда сотрудник делает несколько больше, чем требует должностная.
Да, сказать проще, чем сделать. И возможно, возник вопрос: «Почему нет точных процентов и цифр?!» «Почему присутствуют эпитеты «достаточная, чрезмерная, несколько»… Где явки, пароли?!»
Ответ прост - у каждой компании будут свои «нормы», «перекосы», «понятия хорошо и плохо». У дистрибьютеров - более гибко, у инженеров - максимально подробно и жестко, у маркетологов - с множеством коэффициентов… Универсального рецепта по показателям и критериям – нет. Если бы были, услуга по разработке системы КПЭ была бы не нужна
