Производственный менеджмент

1. Принципы и методы менеджмента. (ОПК-6)

Принципы менеджмента по Анри Файолю – это требования при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия - право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть напрвлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала , т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9.) Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать св оих подчиненных и их потребности. «Место - для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персона л является стабильным.

13.) Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации

«поступить личным тщеславием».

14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Методы менеджмента - это практические инструменты осуществления управленческих функций и выполнения должностных обязанностей руководителя.

Административные методы подразделяются на:

А) Распорядительные: приказ - письменное или устное линейного руководителя выполнить ту или иную задачу; распоряжение – требование функционального руководителя по решению отдельных вопросов

Приказы и распоряжения могут быть 3-х видов

1) с обязательным выполнением указаний в предписанный срок

2) определяющее действие в определенной ситуации или определенные действия

3) определяющая предпочтительный порядок действий в различных ситуациях

- уставное указание – применяется при создании организации для прохождения стандартных регистрационных и организационных процедур исходит от собственника

- постановление – совместное решение нескольких органов управления представленная в письменном виде, результат коллегиального решения

Б) Дисциплинарные методы – позволяют фиксировать, корректировать, отклонения от нормального хода процесса и наказывать виновных (замечание, устный выговор, выговор с занесением, строгий выговор, предупреждение, увольнение )

В) Организационно - стабилизирующие методы – направлены на закрепление организационных отношений, приемов, их задача – акцентуализация правильного поведения.

- регламентирование – установление регламентов ( процедур), сюда входят: ( обще-организационная (правила внутреннего распорядка), функциональное регламентирование, должностное, структурное (положение о подразделении)

- нормирование – это процесс установления и контроля соблюдения различных норм (норма времени, норма выработки, норма численности, норма соотносительности, норма величины

- инструктирование (ознакомление, объяснение , совет, предостережение, разъяснение)

Экономические методы – основаны на задействовании материального интереса сотрудника (з/п, премия, бонусы, 13-я з/п)

Социально психологические методы (опрос, анкетирование, групповая работа, команда образования, общественная деятельность, метод лягушки в сметане

2. Функции менеджмента и их взаимосвязь. Координация и контроль в управленческой деятельности. (ПК-7)

Функции менеджмента – это устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, однородных по целям, средствам их достижения (действием и объектом приложения )

Функции:

А) Общие – однородные по действиям (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) Б) Специфические – однородные по объектам (управление персоналом, производственный менеджмент)

1) Планирование – это процесс установки и конкретизации, целей предприятия и его подразделений на установленный период времени (горизонт планирования), в зависимости от горизонта планы бывают:- операционные (1день - 1месяц) - оперативные (1месяц – 1 год) - средне –срочные (1год до 3- 5лет) - стратегические (3-5 до 10-15 лет)

Принципы планирования:

1. Полнота - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем. Этапы планирования:

1,цели 2.задачи 3.средства 4.ресурсы

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления

Требования к цели: формулированность, формализуемость, достижимость, реалистичность, понятность исполнителя, измеримость, обоснованность, наличие сроков исполнения, согласованность между собой.

1) Организация – процесс объединения людей и средств в деятельности по достижению целей; или это логический процесс преобразования целей в достижимую реальность.

Принципы организации:- принцип структуры (внутренняя согласованность всех элементов организации) - принцип цепочки команд (не должна превышать 5-6 уровней управления) - норма управляемости – предельное кол-во подчиненных у одного руководителя оно равно 3-6 для специалистов, 7-11 для рабочих - принцип специализации (разделение труда)

Оборотной стороной специализации является монотонность труда, которую можно преодолеть следующими мерами:- переменный ритм - задействование интеллекта - завершенность рабочего процесса - учет личностных качеств

Не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – работа с персоналом; развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей; поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

2) Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению цели : интерес-мотив-деятельность –потребность и так по кругу. Все теории мотивации подразделяются на 2 группы:

1. Содержательные – основаны на анализе потребностей (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдефер)

2. Процессуальные теории основаны на изучении процесса мотивации (В. Врум, С. Адамс, В.Ф. Скиннер)

По А. Маслоу поведение человека определение низшей неудовлетворенной потребностей. Для удовлетворения потребностей подчиненных руководитель обладает следующими возможностями:

- Физиологические (зарплата на уровне прожиточного минимума; не слишком тяжелые условия труда)

- Безопасность (улучшение условий труда; соц. пакет; гарантия занятости; з/п позволяющая накапливать )

- Социальные (хороший климат в коллективе; создание условий для общения на работе)

- Уважение (доска почета; соревнования; повышение квалификации; привлечение к консультированию и управлению)

- Самовыражение (сложная и важная работа требующая напряжения сил; условия для развития личности; ответственность; право принятия решений) Параметры деятельности на которые влияет мотивация: (усилие, настойчивость, направленность, старание, добросовестность)

3) Контроль – это процесс оценки и учета результатов деятельности

Процесс контроля включает: а) установление норм контроля (в ходе планирования опытным, статистическим путем, методом здравого смысла на основе технических характеристик оборудования) б) определение допустимых масштабов отклонения от норм (поле допуска) в) измерение результатов г) обратная связь (исправить- переделать, изменить стандарт контроля, ничего не делать)

Принципы контроля: (Своевременность; Связь с системой вознаграждения; Экономичность; Операционный характер)

Золотое правило эффективного контроля – система контроля должна срабатывать там и тогда, где есть значительное отклонение от норм.

Управленческий контроль проводится в три стадии, последовательно осуществляемые во времени руководителями всех уровней. Эти стадии (их можно назвать и видами управленческого контроля) принципиально отличаются друг от друга не только по времени проведения, но и по своему содержанию и целевому назначению:

Предварительный контроль, следует из самого его названия, проводится до начала работ по реализации плана. Объектами его проверки являются ресурсы, необходимые для выполнения запланированных мероприятий (материалы, финансовые ресурсы, кадры исполнителей), а также готовность подразделений и исполнителей выполнять принятые в организации правила, процедуры, линии поведения. Целью предварительного контроля является с оздание материально-технических, финансовых и организационных предпосылок для успешного выполнения предстоящих работ.

Текущий контроль представляет собой проверку состояния работ по реализации плана. Руководитель через некоторые, обычно заранее установленные промежутки времени проверяет, что фактически сделано к моменту проверки его подчиненными и что должно быть сделано по плану. При этом не просто фиксируется состояние работ. Руководитель обсуждает с подчиненными возникающие вопросы, встретившиеся трудности, намечает необходимые меры для ликвидации отклонений от плана, если таковые обнаружены, помогает избегать осложнений в будущем. При необходимости уточняется план действий, устраняются ошибки, выявляются резервы для сокращения затрат всех видов ресурсов и т. д.

Заключительный контроль производится после завершения работ, после выполнения намеченного плана. Обычно это делается спустя некоторое время. Руководителям и подчиненным надо дать время «остыть», чтобы спокойно проанализировать и осмыслить проделанную работу, посмотреть на нее как бы со стороны. Необходимо прежде всего объективно оценить достигнутые результаты и сопоставить их с намеченными, проанализировать причины расхождения и выявить достоинства и недостатки самого плана, успехи и упущения организации в процессе реализации плана.

4) Координация – «функция латания дыр» - это процесс оперативного согласования действий подразделений и работников в реальном режиме времени. Осуществляется с помощью документа оборота, совещаний, информирования.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координа ция конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если рабо ту выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

• стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

– 3. Стратегическое развитие организации. Понятие и классификация общих стратегий. Функциональные стратегии. (ОПК-3, ПК-5)

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Базовые ( общие) стратегии определяют общее направление деятельности и носят всеобъемлющий характер, то есть используются практически всеми организациями на тех или иных стадиях жизненного цикла. В их состав входят стратегии:

1. Общая стратегия сокращения (выживания) предполагает проведение мероприятий, направленных на постепенное сворачивание бизнеса или оздоровление финансового состояния. Этот вид стратегии выбирается организацией под влиянием таких обстоятельств, как экономический кризис, высокий уровень инфляции, неприбыльность, бесперспективность развития в данной области, на стадии спада жизненного цикла товара. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности ухудшаются, а у руководства отсутствуют эффективные средства изменения ситуации.

Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии сокращения являются:

стратегия «сбора урожая» – ориентирует, в отличие от долгосрочных планов, на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется при полном отсутствии перспектив оздоровления и является предвестником ликвидации организации;

стратегия организационной санации – предполагает совершенствование организационной структуры управления, оптимизацию численности персонала, изменение организационно-правовой формы предприятия и т.д.;

стратегия маркетинговой санации – предусматривает проведение исследований рынка с целью увеличения доли продаж на существующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта, реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности, разработку маркетинговой стратегии и плана первоочередных действий, связанных с выживанием организации в существующих сложных условиях;

стратегия экономической и финансовой санации – предусматривает продажу лишнего имущества, залежавшихся запасов, нормализацию дебиторской и кредиторской задолженности, меры по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования;

стратегия социальной санации – предусматривает меры по коммерциализации социально-коммунальной сферы, социальной защиты персонала, внедрение пакета социальных гарантий;

стратегия ликвидации (банкротства) – применяется в случаях, когда организация в таком виде не способна в ближайшее время и в долгосрочной перспективе выполнять свои функции, а потому вынуждена распродавать активы, самоликвидироваться с тем, чтобы возродиться в новом качестве. Такая стратегия является достаточно болезненной, но в определенных случаях может быть единственной возможной стратегией обновления.

2. Общая стратегия стабилизации (ограниченного роста) применяется организациями, относящимися к прогрессивным отраслям экономики страны, деятельность которых основана на передовых технологиях и выпускающими товары, находящиеся на стадии зрелости своего жизненного цикла, доминирующими на данном рынке, а владельцы и менеджеры в целом довольны состоянием функционирования своей организации. Цели развития в данном случае устанавливаются «от достигнутого». Генеральной целью является поддержка существующего состояния в течение максимального времени. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный и затратный способ.

Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии стабилизации являются:

стратегия экономии на издержках – проведение мероприятий по сокращению текущих издержек производства, внедрение системы управления затратами и других мероприятий, результатом которых должно стать получение ценовых преимуществ на рынке и укрепление конкурентоспособности на перспективу; стратегия адаптации к внешней среде – предполагает приспособление к постоянным изменениям внешней среды, действия, направленные на максимальное использование сильных сторон и устранение угроз, с целью недопущения нарушений стабильности организации на более длительный период;

стратегия сохранения научно-технического и кадрового потенциала – направлена на поддержание имиджа, сохранение позиций на рынке, снижение социальной напряженности во внутренней среде.

Общая стратегия роста (развития) является наиболее эффективной для динамично развивающихся отраслей. Она выбирается базовой в том случае, когда организация пытается использовать возможности внешней среды и свои собственные сильные стороны для наращивания объемов продаж, повышения прибыльности преимущественно путем проникновения на новые рынки и улучшения показателей эффективности производства. Стратегия развития предусматривает усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и внедрение инноваций.

Наиболее распространенными альтернативами базовой корпоративной стратегии роста являются:

- стратегия интенсивного роста – предполагает непрерывное увеличение объема производства продукции и ее реализацию в условиях существующего рынка сбыта. Применяется тогда, когда есть возможности совершенствования уже освоенных товаров и рынков, рыночный спрос на продукцию растет при полном ресурсном обеспечении производства. Стратегия предусматривает реализацию системы мер по расширению производства и повышению его эффективности за счет обновления основных фондов, замены устаревших технологий, совершенствования организации труда и производства, повышения квалификации работников, улучшения качества ресурсов;

- стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта или рынка его реализации в рамках действующей отрасли. Организация, использующая эту стратегию, стремится к совершенствованию действующего или производству нового продукта с одновременным поиск ом возможностей улучшения собственных позиций на существующем или выход на новые рынки сбыта. При этом может быть использовано три разновидности стратегии:

- стратегия интеграционного роста, характеризуется расширением деятельности за счет приобретения в собственность новых организаций или путем расширения внутренних структур. В обоих случаях наблюдаются значительные изменения состояния организации внутри отрасли. Стратегия может быть использована стабильной организацией, которая успешно завоевала рынок и закрепилась на нем. При этом может быть применено две разновидности стратегии:

- стратегия диверсифицированного роста, использующаяся крупными организациями, которые полностью завоевали отраслевой рынок и внесли в продукцию все возможные изменения. Дальнейшее развитие в существующих условиях невозможно, необходимо что-то менять. Основными факторами выбора стратегии данного вида являются: запрет антимонопольного регулирования дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; имеющиеся рынки для данного вида бизнеса находятся в состоянии насыщения или наблюдается сокращение спроса из-за нахождения товара на стадии умирания; текущий бизнес обеспечивает достаточное поступление денежных средств, которые могут быть направлены на цели инвестирования; ожидание от нового бизнеса синергетического эффекта; возможность сокращения потерь от налогов; облегчение выхода на мировые рынки; привлечение новых высококвалифицированных специалистов или более полное использование потенциала штатных менеджеров.

Функциональные стратегии развития предприятия

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабат ываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во- первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во- вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1. Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью п редприятия.

2. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

3. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала.

4. Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

5. Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллектив е. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса. В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия можно назвать следующие:-Стратегия развития кадрового потенциала предприятия (планирование кадровых потребностей предприятия, стратегия формирования персонала предприятия, стратегия развития персонала предприятия, стратегия использования и сохранения персонала); Базовая социальная стратегия предприятия (совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия, улучшение условия и охраны труда, укрепление здоровья работающих).

6. Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование ресурсов; ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду); сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование); производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

4. Системный, ситуационный, процессный подходы к управлению. Особенности управления изменениями и проектами. (ПК-6)

1. Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других (организаций, людей) - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями. В соответствии с процессным подходом управленческая деятельность рассматривается не как ряд самостоятельных актов, а как серия непрерывных, взаимоувязанных действий, представляющих собой функции управления, среди которых традиционно выделяют: планирование, мотивацию, организацию и контроль.

Именно процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации прибыли, оптимизации производительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.

Однако можно выделить и недостаток процессного подхода - процесс управления рассматривается как простая сумма всех его частей (функций управления) и не показывается связь организации с внешней средой и взаимосвязь всех ее внутренних составляющих, т. е. отсутствует системность в рассмотрении процесса управления.

2. Системный подход к управлению. Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Можно назвать, по крайней мере, три отличительные особенности нового системного подхода от прежнего процессного.

Во-первых, он исходит из многомерности организации и соответствующего ей управления. В управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование.

Во-вторых, управленческие учения, пользующиеся новым подходом, в большей или меньшей мере исходят из наличия синергетического эффекта. Суть последнего заключается в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

В-третьих, при системном подходе в противоположность процессному изменение каждого элемента управленческой деятельности рассматривается как неизбежно обусловленное изменение всех остальных, а в конечном счете - всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных. Системный подход в отличие от всех остальных подходов представляет организацию как единство образующих ее элементов.

Система определяется как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация в мире менеджмента рассматривается как система, состоящая из отдельных элементов, каждый из которых имеет свои характеристики, четко обозначенные цели и непременно вносит свой вклад в ее функционирование

Системный подход устранил главный недостаток подходов различных школ к управлению, который заключался в сосредоточении внимания на какой-то одной части организации. Он позволил увидеть ее в единстве составляющих, а поскольку любая организация в обществе является открытой системой, то и в единстве с внешним по отношению к организации миром.

3. Ситуационный подход. Ситуационный подход - это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде. Под ситуацией в теории и практике менеджмента понимается вся совокупность обстоятельств и условий, побуждающих или вынуждающих менеджера принимать решения и предпринимать управленческие действия.

У менеджера нет универсальных инструментов управления, используемых везде и всегда. У него есть лишь принципы, методы, методики, которые пригодны для различных случаев. Выдвигая в качестве основной предпосылки идею о многообразии, а не однозначности рациональных форм организации производства и управления, ситуационный подход стремится не просто ввести градацию организационных структур, механизмов координации в зависимости от ситуации, но и дать систему взаимосвязанных характеристик ситуации. К таким характеристикам относятся: окружающая среда, организационная задача, технология организационных процессов, фактор нововведений и т. п.

5. Технологии управления (организационные процессы). Коммуникации в управлении. (ОПК-6, ПК-12)

Технологии управления: коммуникации в управлении; принятие управленческих решений; власть и влияние; управление конфликтом; делегирование.

Коммуникация = информация + способ её передачи

Способы коммуникации: личная беседа, совещание, телефонный разговор, письменное передачи, компьютерной передача.

Факторы эффективности коммуникаций: точность, полнота, своевременность информации; адекватный способ передачи информации; использование невербальных сигналов; тип коммуникационной сети; наличие и значимость коммуникационных барьеров; коммуникационный стиль.

Невербальные сигналы эффект слова составляет 7% + тональность голоса 25% + мимика 33% + жесты 55% + язык, позы и взгляд 78%

Коммуникационные сети, типы:

1. Кружок - соединение участников коммуникации с помощью установленных во времени коммуникационных потоков (+ невозможна перегрузка информацией, возможности для контроля движения информации; - возможна нехватка информации для принятия решений).

2. Централизованный – контроль движения информации (+ возможность верификации информации; - возможность потери управляемости при перемещении руководителя на перефению сети; - возможна перегрузка информацией центрального звена).

3. Всеканальная – (+ высокая информированность всех сотрудников; - возможна перегрузка информацией любого участника; - невозможно контролировать потоки информации).

Коммуникационные барьеры – это препятствия для коммуникационного процесса ( личностные - коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя; организационные - коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.

Коммуникационный стиль - это предпочтительный способ построения отношений с другими людьми. Дифференцируется по 2 -м критериям: открытость, адекватность обратной связи.

6. Управление инновациями. Инновационный процесс: классификация и этапы. (ПК-6)

Инновационный процесс — это период превращения идеи в конечный продукт. Включает множество этапов: от начала проведения исследований до выведения товара на рынок и реализации.

Этапы инновационного процесса. Процесс создания новаторского продукта происходит поэтапно:

1. Проведение фундаментальных исследований. На этом этапе проводится анализ рынка и желаний потребителей, осуществляется сист ематизация информации, обоснование необходимости продажи новшества, рассмотрение возможностей разработки и реализации. Разделяется на теоретическое исследование — разработка научных подходов, и поисковое — поиск принципов создания нового продукта или технологии.

2. Проведение прикладных исследований. На этом этапе обрабатывается информация, которую получили, определяются способы применения на практике, уточняются нюансы. Разделяется на теоретическую часть — оцениваются затраты и прибыли, корректируются результаты, и экспериментальный подход — создание моделей, изготовление макета. Также происходит отсеивание неперспективных идей. Результатом этапа является предоставление технической информации о новинке, рекомендаций и образца.

3. Проведение опытно-конструкторских работ — создание новых образцов, испытание на практике и выделение тех, что пригодны для использования.

4. Освоение промышленного производства, рыночное испытание. На этом этапе проводится повторная оценка рынка, рассматриваются перспективы новинки, оценивается ожидаемая прибыль, проверяется соответствие стандартам, проводится патентование. Затем осуществляется производство и реализация товара.

5. Производство и распространение инноваций

6. Использование инноваций

7. Устаревание информации Классификация:

1. с точки зрения цикличности развития: крупнейшие, крупные, средние, мелкие.

2. с точки зрения интенсивности: нулевого порядка, 1-го порядка, 2-го порядка и.тд.

3. в зависимости от степени использования научных знаний: на функциональных научных знаниях; на научных исследованиях с ограниченной областью применения; на существующих научных знаниях; на комбинированных различных типов знаний; на исследование одного продукта в различные области; на уже известной технологии.

4. по возможности планирования: нововведения, воплощения производственные силы; качественные сдвиги в отдельных элементах производственных сил, означающие смену поколений техники при сохранении исходного, фундаментального принципа;

5. с точки зрения структурной характеристики: на входе; на выходе; инноваций.

6. по способу внедрения: экспериментальные, прямые.

7. с точки зрения увязки с отдельными сферами деятельности: технологические производственные, социальные, торговые. 8.по уровню управления: народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, первичного звена управления.

9. в области управления: инновации продукции; инновации технологических процессов; инновации рабочей силы; инновации управленческой деятельности.

10. по срокам выполнения : 20 и более лет; 15-20 лет; 5-10 лет; до 5 лет.

11. по степени охвата жизненного цикла: охватывающие НИОКР, освоение, применение; НИОКР теоретические исследования.

12. по объему: точечные; системные.

13. по назначению: повышающие эффективность реализации; повышение эффективности производства; улучшающие условия труда; повышающие качество продукции.

14. по источнику планирования: центральные, локальные, спонтанные.

15. по уровню новизны: радикальные, изменяющие или создающие вновь целые отрасли; системные; модифицирующие.

16. в зависимости от размера: обнаружение новых областей применения (повышает эффективность 10 – 100 и более раз); использование новых принципов функционирования (повышает эффективность 2-10 раз); создание новых конструктивных решений (повышает эффективность в 5 раз); расчет оптимизации параметров (повышаем эффективность на 2- 10%).

7. Особенности управленческого труда. Требования к руководителю. Управленческие роли по Г. Минцбергу и качества руководителя. (О ПК-2)

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого тр уда является использование рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

Для того чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Требования к руководителю: стратегическое планирование, управление интеллектуальными активами организации, психологическое воздействие на персонал; управление конфликтами; формирование организационной культуры, мотивация персонала,

Качества, которыми должны обладать эффективные руководители большинство специалистов разделяет на три группы:

1. профессиональные: высокий уровень образования, управленческого опыта, компетентности в своей профессии; умение планировать работу; поиск новых форм и методов работы; умение работать в команде; умение ладить с другими руководителями; способность оперативно принимать решения и брать ответственность на себя.

2. личные: физическое и психологическое здоровье; обращение с людьми как с личностями, внимательность к ним; уверенность в себе и оптимизм; способность управлять собой; высокие моральные стандарты.

деловые: стремление к лидерству; коммуникабельность; инициативность; оперативность в решении проблем; упорство в достижении целей; открытость для новых идей

8. Понятие и элементы организационной структуры. Департаментизация. (ОПК-3, ПК10)

Организационная структура – под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческой деятельности расположенной в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе определения организации. Связи в структуре управления могут быть:

а) Горизонтальные – носят характер голосования, являются как правило одноуровневыми б) Вертикальные – (связи подчинения) возникают при наличии нескольких уровней

- линейные – означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам подчинения

- функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю Элементы организационной структуры:

1. Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

2. Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

3. Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Департаментизация - это процесс организационного обособления подразделений организаций.

-это группирирование работ в организации

При ней могут быть использованы следующие признаки:

- вид деятельности

- по функции управления

- вид продукции

- по стадиям производственного процесса

- по уровням иерархии

- по территориальному расположению

9. Отрасль: понятие, классификация, структура, жизненный цикл. (ПСК-2)

Понятие «отрасль» - основное структурное подразделение народного хозяйства, которое представляет собой совокупность предприятий, учреждений и организаций, выполняющих в процессе общественного воспроизводства одинаковые социально -экономические функции независимо от территориального расположения и ведомственного подчинения.

Выделяют 4 стадии жизненного цикла отрасли: стадия зарождения спроса, стадия роста рынка, стадия зрелости, стадия старения или стадия рыночного спада. Приведем краткую характеристику каждого этапа развития рынка:

1. Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством конкурентов, отсутствием угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

2. Стадия роста

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игро ки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

3. Стадия зрелости рынка

Характеризуется замедлением темпов роста. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

4. Стадия старения рынка

Характеризуется снижением динамики продаж и спадом спроса. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Отраслевая структура — это совокупность отраслей народнохозяйственного комплекса, характеризующихся определенными пропорциями и взаимосвязями.

В отраслевом плане структура единого народнохозяйственного комплекса представлена двумя сферами:

- материального производства (или производственной сферой),

- нематериального производства (непроизводственной сферой). Производственная сфера включает.

- отрасли, создающие материальные блага, — промышленность, сельское хозяйство, строительство;

- отрасли, доставляющие материальные блага потребителю,— транспорт и связь;

- отрасли, связанные с процессом производства в сфере обращения, — торговля, общественное питание, материально-техническое снабжение, сбыт, заготовки.

Непроизводственная сфера состоит из следующих отраслей:

- отрасли услуг, к ним относят: жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, транспорт и связь, связанные с обслуживанием населения;

- отрасли социального обслуживания — образование, здравоохранение, культура, искусство, наука и научное обслуживание;

- отрасли, включающей кредитование, финансы и страхование;

- аппарата органов управления;

- оборона.

Представленные основные отрасли хозяйства - промышленность, сельское хозяйство, строительная индустрия, транспорт расчленяются на так называемые укрупненные отрасли, а те, в свою очередь, - на однородные (специализированные) отрасли и виды производства (например, сельское хозяйство распадается на земледелие и животноводство; земледелие - на зерновое хозяйство, производство технических культур, овощеводство, бахчеводство, садоводство и виноградарство и т. д.; животноводство - на скотоводство, овцеводство, свиноводство, птицеводство, пчеловодство и т. д.).

В отраслевой структуре хозяйства выделяются также межотраслевые сочетания (комплексы), представленные как совокупность однородных производств в рамках одной отрасли (например, топливно-энергетический, металлургический, машиностроительный, транспортный комплексы), так и технологически связанные разные отрасли (например, строительный, военно-промышленный, аграрно-промышленный комплексы).

В основу классификации отраслей промышленности положены следующие принципы:

1. Наиболее важным принципом классификации отраслей является экономическое назначение производимой продукции. В соответствии с этим вся промышленность делится на две большие группы: отрасли, производящие средства производства, и отрасли, производящие предметы потребления.

2. По характеру функционирования продукции в производственном процессе вся промышленность делится на отрасли, которые производят элементы основных фондов, элементы оборотных фондов, предметы потребления.

3. Классификация отраслей промышленности по характеру воздействия на предмет труда делит их на две группы: добывающие и обрабатывающие отрасли. К добывающей промышленности относят горнодобывающие предприятия - по добыче руд цветных и черных металлов и нерудного сырья для металлургии, горнохимического сырья, нефти, газа, угля, торфа, сланцев, соли, нерудных строительных материалов, а также гидроэлектростанции, предприятия по лесоэксплуатации, по улову рыбы и добыче морепродуктов.

К обрабатывающей промышленности относят предприятия по производству черных и цветных металлов, проката, химических и нефтехимических продуктов, машин и оборудования, продуктов деревообработки и целлюлозно-бумажной промышленности, цемента и других строительных материалов, продуктов легкой и пищевой промышленности, а также теплоэлектростанций и предприятий по ремонту промышленных изделий.

Также существует классификация отраслей промышленности, предусматривающая их объединение в крупные комплексные отрасли по одн ому из следующих признаков: целевому назначению продукции, общности исходного сырья, родственности применяемой технологии. В соответствии с этой классификацией промышленность любой страны можно разделить на три больших отрасли:

- Тяжелая промышленность (отрасли промышленности, производящие главным образом средства производства: орудия труда, сырье, топливо);

- Легкая промышленность (совокупность специализированных отраслей промышленности, производящих главным образом предметы массового потребления из различных видов сырья);

- Пищевая промышленность (отрасль легкой промышленности, совокупность производств пищевых продуктов в готовом виде или в виде полуфабрикатов).

10. Делегирование: сущность, необходимость, эффективность, правила. Полномочия и ответственность. (ОПК-3, ПК-7)

Делегирование – это передача задач, полномочий и ответственности от руководителя к подчиненному. Передается только ответственность за задачу, ответственность руководителя не передается.

- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Необходимость делегирования:

- экономия времени рук-ля

- возможность использовать опыт и навыки сотрудников

- поощрение работоспособности самостоятельности роста квалификации, инициативности сотрудников

- положительно влияет на мотивацию и рабочую атмосферу в коллективе

Эффективность делегирования – определение разумным сочетанием интересов организации, руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются путем соблюдения традиций, стандартов и исключение возможности злоупотребления полномочиями. Интересы работника и руководителя обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и своевременным вознаграждением.

Правила делегирования:

1. Делегируйте полные а не частичные задачи

2. Похожие работы делегируйте одному и тому же сотруднику

3. Учитывайте способности и работоспособность сотрудников

4. Обеспечьте информацией и инструкцией относительно задачи

5. Объясните смысл задачи

6. Большое задание делегируйте в письменном виде

7. Работник должен быть уверен, что всегда сможет посоветоваться

8. Избегать попыток обратного делегирования

9. Недоделанные или ошибочные работы возвращаются тому же сотруднику

10. Установить интервалы отчета о проделанной работе

11. У работника не должно быть впечатления что за ним наблюдают

12. Полномочия должны быть достаточными для достижения цели

13. Полномочия взаимодействующих сотрудников должны быть сбалансированы

Ответственность – это необходимость отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их решения. Ответственность руководителя за создание условий работы, обеспечение ресурсами и контроль.

Полномочия должны соответствовать ответственности:

Если п>о – административный произвол Если п<о – паралич активных действий

Полномочия – предоставляются должности, а не лицу ее замещающему. Масштабы полномочий определяются следующими факторами:

1. Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем

2. Ритмичность производства

3. Глубина разделения труда

4. Развитость системы коммуникации

5. Морально - психологический климат в коллективе 6.Личностные особенности руководителя и исполнителя

Количественно полномочия измеряются объемом ресурсов в распоряжении и числом подчиненных. Пределы полномочий определяются пра вилами, должностными инструкциями, указаниями руководства и во многом традициями предприятия и общества.

Классификация полномочий:

1. линейные – основаны на цепочке команд и принципе единоначалия

2. аппаратные (функциональные, штабные) позволяют использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач, консультативного или обслуживающего характера

- распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для использования предписывающие методы и принципы работы

- рекомендательные полномочия – право давать советы по узко профессиональным вопросам

- контрольно- отчетные полномочия позволяют в официально установленных рамках проверять работу, требовать предоставление информации. Анализировать ее.

- координационные – связанные с выработкой и принятием совместных решений, комитетами и комиссиями (параллельные –используются для контроля, фин. контроля).

- согласительные – их обладатель обязательно в пределах компетенции выражает свое отношение к решениям принимаемым линейными или функциональными руководителями (бывают: предостерегающие – указывают на ошибки; блокирующие – приостанавливают выполнения решения.

11. Конкуренция и конкурентоспособность. Конкурентные стратегии по М. Портеру. (ПК-5)

Конкуренция относится к экономическим категориям, сущность которых не имеет однозначного толкования. По мере становления и развития экономической мысли в содержании понятия «конкуренция» отражались различные аспекты. Можно выделить несколько теоретических п одходов к пониманию экономического содержания понятия «конкуренция».

● во-первых, конкуренция – это соперничество по вхождению в наиболее эффективные и надежные производственные цепи создания ценностей;

● во-вторых, конкуренция – это борьба за место в цепи, так как от этогозависит размер доли получаемой прибыли.

Конкуренция — это соревнование организаций на рынке за предпочтения потребителей с целью получения максимальной прибыли или дохода. Конкуренция — процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

В экономической теории по степени развитости конкуренции выделяют четыре типа рынка: чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия.

Чистая конкуренция — конкурентная ситуация на рынке, когда множество организаций продают одинаковые товары и ни одна из них не оказывает заметного влияния на цену товара, которая складывается исключительно под воздействием совокупного спроса и предложения.

Монополистическая конкуренция — это рынок, где функционирует сравнительно большое число организаций, производящих единые по назначению товары, которые отличаются от товаров конкурентов какими-либо специфическими свойствами.

Олигополия — тип рынка, при котором небольшое количество крупных компаний контролирует производство и сбыт определенных товаров и ведут неценовую конкуренцию.

Чистая монополия — положение на рынке товаров и услуг, характеризуемое наличием только одного продавца. Понятие «конкуренция» порождает понятие «конкурентоспособность».

Конкурентоспособность — это многоуровневое, многоаспектное понятие, характеризующее динамическое состояние объекта оценки, определяемое совокупностью конкурентных преимуществ и выраженное в способности выдерживать конкуренцию в системе рыночных отношений в рассматриваемый период.

Конкурентоспособность — это способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечивать сравнительно высокий уровень доходов и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции

М. Портер выделяет 3 основных конкурентных и 2 дополнительных. К дополнительным относятся:

1. Стратегия синергизма – стратегия извлечения синергетического эффекта от объединения бизнесов стратегия удачна если допускается положительный синергетический эффект (2+2)=5. Риск – не извлечение синергетического эффекта

2. Стратегия первопроходца – стратегия раннего выхода на рынок, предложение нового товара, спрос на который только формируется. Риски: отсутствие спроса; дороговизна нового товара для данного рынка, не стабильное качество.

Условия реализации: наличие потенциального спроса; наличие потребителей – новаторов в достаточном количестве. Основные стратегии:

1. Лидерство в издержках – получение конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба, особо популярна в начале XX века и в настоящее время. Рыночные условия: массовый спрос; ценовая конкуренция; не сегментированный рынок; наличие крупных покупателей с большими объемами потребления; стандартизированность продукции; различие в товарных марках малозначимых для покупателей; наличие доступа к источникам дешевого сырья; эластичность спроса по цене.

Необходимые ресурсы и навыки: существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу; инжиниринговые навыки; эффективное нормирование работ; удобный, легкий для изготовления дизайнерского изделия; низко-затратная система распределения.

Требования к менеджменту: регулярный контроль за издержками; детальные отчеты о контроле; надежная орг.структура и система распределения полномочий; стимулы для достижения высокого качества.

Риски: опасность имитации технологии и методов производства; угроза появлений новых технологий; пренебрежение маркетингом; угроза со стороны инфляции издержек.

2. Стратегия дифференциации 60-е годы XX века – заключается в создании продукта или услуги с уникальными свойствами, которые часто закреплены торговой маркой, если уникальность только декларируется, то это мнимая дифференциация.

Виды дифференциации:

- продуктовая ( по качеству , по дизайну)

- сервисная

- дифференциация персонала

- дифференциация имиджа

Рыночные условия: наличие многих отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; наличие б ольшого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики значимыми для себя; преобладание неценовой конкуренции; спрос на прод укцию разнообразен по структуре.

Необходимые ресурсы и навыки: сильный маркетинг; особые внимания инжиниринговым разработкам; творческие способности; существенные вложения в базовые исследования; репутация лидеров, технологии и качества продукта; длительные традиции работы в отрасли; наличие тесных связей с каналами распределения.

Требования к менеджменту: интенсивная координация; приоритет качественных целей и субъективной оценки перед количественными показателями; благоприятные условия деятельности для высоко квалифицированных работников и творческих людей.

Риски: имитация уникальных свойств товара; угрозы появления новых технологий; пренебрежение к цене и скрытым за ней издержкам; снижения значения дифференциации в том числе благодаря большей информированности.

3. Стратегия фокусирования или стратегия концентрированного маркетинга - означает сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка.

Рыночные условия: разнообразие потребностей покупателей в данном товаре; наличие рыночных нишь на которых можно сконцентрировать внимание; концентрация на нише связана со значительными затратами или трудностями; ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Ресурсы, навыки и требования к менеджеру, что и при дифференциации.

Риски: имитация фокусирования другими фирмами; потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за исчезновения спроса, размывание границ между сегментом и рынком в целом; выделение конкурентами более локального.

12. Неформальные группы: понятие, свойства, принципы взаимодействия. (ПК-7)

Неформальные группы – это стихийно образовавшиеся группы людей вступивших в регулярное взаимодействие для достижения поставленных целей. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий, общности взглядов и интересов.

Характеристика неформальных организаций (групп):

1. Социальный контроль – это установление укрепленных норм, групповых эталонов, приемлемого и неприемлемого поведения

2. Сопротивление переменам

3. Наличие неформальных лидеров

Неформальный лидер выполняет две функции (свобода передвижения; помогает группе в достижении ее целей и поддерживает , укрепляет ее существование)

Факторы выбора неформального лидера: возраст, должной формальной организаций, компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения, отзывчивость.

Отрицательные факторы существования неформальных групп: (распространение слухов; сопротивление переменам, как отрицательное последствие) Принципы взаимодействия:

- Менеджер должен признать тот факт, что неформальные группы существуют

- Не пытаться уничтожить неформальную группу, научиться с ней взаимодействовать

- Понять насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей

- Выявить неформальных лидеров и управлять ими

- Попытаться объединить цели формальных и неформальных организаций

- Быстро и точно выдавать информацию

- Разрешить неформальным лидерам и представителям неформальных групп участвовать в принятии решений

- Просчитывать влияние своих действий на неформальные группы

13. Эффективность управления: понятие, показатели. (ПК-10, ПСК-1)

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельн ости, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие “эффективность управления”.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации фактора носит как экономический, так и социальный характер.

Эффективность управления – это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей. Обобщающие показатели характеризуют конечные результаты: объем производства; прибыль; рентабельность; время и др. Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций.

К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести:

– снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

– сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

– сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда. Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.

Количественные показатели включают:

– комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления) и др.;

– финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

– показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных. процедур).

Качественные показатели включают: повышение научно-технического уровня управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экономические последствия.

14. Централизация и децентрализация полномочий и ответственности: уровень, преимущества, недостатки. (ОПК-3, ПК-7, ПК-10)

Распределение полномочий в организации не всегда равномерно, если большая часть полномочий расположено вверху – централизованная, если внизу – децентрализованная.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они дороже, тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами организации. Из-за сложности координировать внутренние процессы необходимо крупные организации разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий. Другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;

5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации полномочий характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; уровнем принятия важных решений; долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации; процентом решений, не согласуемых с руководством; частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.

Преимуществами централизации являются:

- облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами организации;

- устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

- облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);

- улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону (недостатки):

- вследствие значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой немалая часть ее теряется или искажается, замедляется организационная реакция;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

В целом централизация эффективна в условиях стабильной среды. Полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций. Поэтому для них необходи мо предоставление максимально возможной самостоятельности.

Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т.п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации полномочий.

В современных децентрализованных организациях на высшем уровне принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Здесь осуществляются также внешние связи, разработка принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, создание благоприятного климата, поощрение сотрудничества, поддерживаются горизонтальные контакты и пр. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми руководителями, которые получают свободу тактических действий.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью сложности и неопределенности среды и увеличения темпов развития);

- адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (самая трудная задача — не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.

Недостатки децентрализации:

- слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

- тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

- необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой -то момент она должна сменяться обратным процессом – централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

15. Базовые организационные структуры. Современные тенденции развития организационных структур. (ПК-10)

1) Линейная – (отношения подчинения) характерна для малых предприятий и низовых подразделений крупных фирм, характеризуется жестким соблюдением принципов единоначалия.

Достоинства: единство и четкость распорядительства; незначительные затраты на аппарат управления; простота. Недостатки: высокие требования к руководителю; высокая степень централизации; негибкость.

2) Функциональная – характерна для крупных однопродуктовых предприятий и научно исследовательских организаций. Появилась в 20-х годах XX в, как реакция.

Достоинства: высокий профессиональный авторитет специалистов; простота разработки и реализации единой политики; простота подг отовки специалистов до требуваемой квалификации; высокая компетентность руководителей подразделений; снижение риска ошибочных решений; освобождение линейных менеджеров от решения специализированных вопросов; исключения дублирования управленческих функций.

Недостатки: снижение персональной ответственности за результаты; сложность контроля; размытость ответственности и границ компетентности; функционализм; чрезмерная централизация, эффект бутылочного горла, длительность принятия решений.

3) Линейно – функциональная (штабная) – появилась в 30-х годах 20 века, характерна для предприятий машиностроения и других отраслей с широким ассортиментом.

Достоинства: более гибкая подготовка решений и планов; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных связей по горизонтали; недостаточно четкая последовательность т.к готовность решения в ее реали зации не участвует; чрезмерная централизация; элементы двойного подчинения.

4) Девизиональная - структура появилась в 60-х годах 20 века, как реакция на диверсификацию производства. Характерна для крупных предприятий и инновационных предприятий с крупными предложениями

Достоинства: четкое различие ответственности; высокая гибкость и адаптивность; высокая самостоятельность подразделений; разгрузка высшего менеджмента; высокая мотивация; ослабление эффекта бутылочного горла.

Недостатки: высокая потребность в руководителях; сложная координация; рост затрат за счет дублирования функций; разобщенность персонала.

5) Матричная - структура появилась в 80-х годах 20 века как реакция на научно – технический прогресс, характерна для инновационных предприятий с несколькими проектами.

Достоинства: четкое разграничение ответственности по проектам; высокая гибкость и адаптивность, самостоятельность подразделений; рост творческой активности; рациональность использования кадров; высокая мотивация

Недостатки: нарушение принципа единононачалия; сложная структура соподчинения; проблема приоритетности заданий; нездоровое соперничество между руководителями и проектом; высокие требования к руководителям и коммуникациям; необходимость и опасность компромиссных решений.

Матричная структура долго не существует.

На сегодняшний день существует ряд тенденций в развитии организационных структур управления.

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию «горизонтальной» структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры являются:

- тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;

- минимальное число уровней иерархии с выделением самостоятельных комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика;

- наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

- изменение критериев оценки работы менеджеров;

- инициаторы более ценные чем исполнители.

Вторая тенденция – это стремление к подвижной, гибкой структуры. Ее характеристики следующие:

- новейшие информационные и коммуникационные технологии;

- максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;

- максимальная гибкость структуры;

- способность к самореорганизации;

- гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.

Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятия организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроля. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции «мягкого», но всестороннего контроля. Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.

Таким образом, организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовывать все функции и процессы, необходимые для достижения целей проекта. Организационная структура является основой формирования и организации деятельности команды проекта.

16. Процесс разработки и реализации управленческого решения. (ОПК-2)

Управленческие решения – это выбор, который осуществляет руководитель, выполняя свои должностные обязанности.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

Этапы принятия управленческих решений:

1. Диагноз проблемы – направлена на поиск релевантной информации. Избыток информации хуже чем ее недостаток.

2. Определение критериев эффективности решений

3. Выявление альтернатив ( не всегда нужно выявлять все альтернативы достаточно 80%)

4. Оценка альтернатив

5. выбор и формирование решений

6. доведения решения до исполнения 7 реализация решения

(1-4) – это подготовка решений, (5-7) – принятие решений.

Реализация УР — заключительный элемент операционного менеджмента. Но ни одно УР не реализуется автоматически.

Основной задачей стадии реализации УР в операционном менеджменте является организация выполнения принятого УР. Реализация УР, так же как и процесс разработки, включает ряд этапов. Однако в отличие от стадии разработки формализовать процедуры реализации УР невозможно. Реализация каждого УР требует организации новой системы, в структуре которой формируются функции и роли исполнителей, создаются системы коммуникаций, взаимодействий, контроля и ответственности. Руководителю процесса реализации УР необходимо координировать выполнение множества взаимосвязанных в пространстве и времени операций и процедур, требующих личного распорядительства при возникновении непредвид енных обстоятельств или конфликтов. Эффективность процесса реализации УР во многом зависти от использования методов мотивации сотрудников. Методология управления процессом реализации УР предполагает определенную последовательность (механизм) выполнения этапов, кот орая включает следующие стадии.

1. Разработку плана реализация УР.

2. Подбор исполнителей для каждого этапа реализации УР.

3. Инструктаж исполнителей, формирование единой цели реализации УР.

4. Учет психофизиологических факторов и мотивация выполнения.

5. Корректировка плана и его детализация с учетом трудоемкости этапов и возможностей конкретных исполнителей. Распределение ответственности.

6. Непосредственная реализация плановых мероприятий.

7. Контроль выполнения этапов реализации УР.

8. Анализ результатов и оценка эффективности реализации УР.

Степень детализации процессов на каждом этапе зависит от методов их организации, которые различаются ролью руководителя, формой использования ресурсов и организацией контроля. Различают:

Программно-целевой метод, в котором: руководитель определяет этапы плана реализации УР и исполнителей на каждом этапе; ресурсы заранее определены и имеются в наличии; контроль осуществляется в соответствии с выполнением план-графика.

Инициативно-целевой метод, в котором: руководитель определяет цели, сроки выполнения этапов реализации УР; ресурсы заранее определены и имеются в наличии; контроль осуществляется по конечному результату.

Регламентный метод, в котором: руководитель определяет стратегические цели и показатели плана; ресурсы полностью не определены, в наличии имеются частично; контроль показателей в соответствии с планом реализации УР.

На стадии реализации УР особое внимание должно уделяться подготовительным мероприятиям, которые снижают вероятность появления непредвиденных обстоятельств и повышают мотивацию исполнителей. До начала практической реализации УР у каждого исп олнителя должен сложиться глубокий и полный образ собственных действий непредвиденных обстоятельств и всего коллектива. Одна из функций современного руководителя — это создание команды, способной эффективно реализовывать УР.

17. Методы анализа среды. SWOT и STEP-анализ. ( ПК-5, ПК-10)

SWOT-анализ (Strengths — сила, Weaknesses — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Метод основан на построении квадратной матрицы, в которой экспертным методом формируются от 5 до 10 факторов сильных и слабых сторон, возможностей и угроз стратегического развития. Системный анализ четырех групп факторов создает основу для исследования внутренней среды организации и определения факторов конкурентных преимуществ. Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и развивать. Слабые стороны — это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы применять меры по их устранению. Возможности определяют потенциальные условия выпуска нового продукта, внедрения новых технологий, завоевание новых сегментов рынка. Угрозы — это то, что может нанести ущерб организации, в частности лишить ее конкурентных преимуществ (копирование уникальных разработок, появление новых конкурентов или товаров-заменителей).

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроз; зн ачима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получаем колич ественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле предприятия.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угро зами и возможностями, перекрываемых данной проблемой

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития. Экономический фактор изучается как основной для опред еления инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства. Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальны х групп населения, возрастную и гендерную структуру. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Матрица STEP-анализа представляет из себя таблицу, разделенную на графы: группа факторов, в каждой из этих групп прописываются сами факторы, их проявление и возможные действия компании, направление на предотвращение или минимизацию потерь от их негативного проявления. Все факторы подлежат балльной оценке, отражающие степень влияния или значимости каждого из них для данной организации.

S– социально-культурные факторы: - стиль и уровень жизни; - демократическая структура населения; - базовые ценности населения; - социальная мобильность населения; - изменение структуры доходов.

Т – технологические факторы: - значимые тенденции НИОКР; - новые продукты и технологии (новые патенты); - защита интеллектуальной собственности; - государственная технологическая политика.

Е – экономические факторы: - общая экономическая ситуация (подъем, стабилизация, спад); - уровень инфляции; - динамика курса национальной валюты;

- динамика ставки рефинансирования; - цены на энергоресурсы; - уровень безработицы; - контроль цена и заработных плат.

Р – политико-правовые факторы: - правительственная нестабильность; - налоговая политика и законодательство; - антимонопольное законодательство; - государственное влияние в отрасли (доля государственной собственности); - внешнее экономическое законодательство; - регулирование занятости населения; - группы лоббирования.

18. Понятие и классификация организаций. Жизненный цикл организации. Организационно-правовые формы хозяйствования. (ОПК-1)

Организация – это целенаправленная система являющаяся частью одной или более целенаправленных систем, элементы которой – люди также имеют собственные цели (Р.Аккоф).

- целенаправленность

- гуманизм

- открытость

Классификация организаций:

1. По собственности : частные; муниципальные; государственные; общественные.

2. По размеру: малые до 100 человек, средние до 500 человек, крупные 500 и более человек

3. По степени самостоятельности: филиал; объединение организации

4. По национальной принадлежности: национальные; транснациональные; глобальные

5. По структуре: гибкая (органическая); иерархическая (механическая) Жизненный цикл организации:

Стадия создания (возникновения) подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоедин ением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на произво дство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государствен ному уполномоченному органу.

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

Организационно-правовые формы хозяйствования:

Под организационно-правовой формой предприятия (организации, учреждения) понимается признаваемая законодательством форма хозяйствующего субъекта, фиксирующая способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели деятельности.

К хозяйствующим субъектам, согласно действующему законодательству, относятся любые юридические лица, а также организации, осуществляющие свою деятельность без образования юридического лица, и индивидуальные предприниматели.

В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенными на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом.

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества)

Полным признается товарищество, участники (полные товарищи) которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Участников полного товарищества не может быть менее двух. Вкладом в складочный капитал могут быть деньги, ценные бумаги, а также имущественные права, имеющие денежную цену. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между участниками пропорционально их долям в складочном капитале.

Товариществом на вере (коммандитным товариществом) является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеются участники- вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков только в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью или с дополнительной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидиарную (дополнительную) ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.

Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Учредительным документом АО является его устав.

Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Особую группу составляют некоммерческие предприятия (организации).

Некоммерческая организация — организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительн ых, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей, в сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. К таким организациям относятся фонды (напр., Пенсионный фонд), благотворительные и религиозные организации, потребительские кооперативы, государственные и муниципальные автономные, бюджетные и казенные учреждения (напр., ВУЗы), национальный парк, природный парк, государственный природный заповедник и др.

Организационно-правовые формы в мировой практике:

· единоличное владение;

· партнерство;

· корпорация.

Фирмы единоличного владения принадлежат обычно одному лицу (или семье), владелец отвечает по своим обязатель ствам всем своим имуществом, включая личное..

Партнерство возникает в случае объединения ресурсов и предпринимательских способностей двух и более лиц. Поскольку здесь объединяются ресурсы нескольких лиц — владельцев фирмы, то каждый из них имеет право на соответствующую часть общей прибыли и обязанность принятия на себя определенной доли ответственности по убыткам в случае их возникновения. Общая же ответственность партнеров по обязательствам является неограниченной.

Корпорация — форма организации бизнеса, базирующаяся на ограниченной ответственности. Владельцы такой фирмы получают доход и несут ответственность по обязательствам корпорации только в пределах вложенных средств и пропорционально их размеру. Ответственность, таким образом, не распространяется на личное имущество владельцев корпораций. Собственность корпорации разделена на части между владельцами в виде акций и паев.

19. Уставный капитал – понятие и источники его формирования в коммерческих организациях. (ОК-3)

Уставный капитал организации – источник формирования средств организации, который нужен ему для выполнения уставных обязательств. Это стартовый капитал для производственной деятельности с целью получения в дальнейшем дохода. Уставный капитал представляет собой средства, вложенные собственниками предприятия. Собственниками предприятия могут выступать как юридические, так и физические лица, а также отдельные частные лица.

Законодательство лимитирует размер минимального уставного капитала организаций в зависимости от их организационно -правовых форм. Абсолютная величина уставного капитала и его доля в итоге пассива баланса – важный показатель устойчивости финансового положения организаций.

Уставный капитал коммерческих организаций формируется:

- в товариществах за счет вкладов его учредителей;

- в акционерных обществах за счет выпуска и размещения акции. Единицей собственности в акционерном обществе является акция. Держатель акций получает акционерный сертификат, удостоверяющий долю акций данного акционера. Акций бывают простые и привилегированные. Приви легированные акций имеют преимущества перед простыми:

- при выплате дивидендов;

- предпочтение при распределении средств ликвидируемой компании. Однако эти акций не дают право голоса в управлении компанией.

20. Классификация предприятий по размерам и видам экономической деятельности. (ОК3)

Одной из важнейших характеристик предприятия являются его размеры, определяемые в первую очередь количеством (занятых) работников. Как правило, по этому признаку предприятия подразделяются следующим образом: малые — до 50 занятых; средние — от 50 до 500 (иногда — до 300); крупные — свыше 500, в том числе особо крупные — свыше 1000 занятых.

Классификация предприятий по видам экономической деятельности:

1) Коммерческие организации - деятельность которых основана на получении прибыли и распределении полученной прибыли между участниками:

а) хозяйственные товарищества - признаются коммерческие организации с разделенным на доли складочным капиталом. Вкладом в имущество хозяйственного товарищества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

- полное товарищество – все его участники занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут полную материальную ответственность по его обязательствам своим имуществом. Каждый его участник может действовать от имени товарищества, если учредительным договором не установлен иной порядок. Прибыль полного товарищества распределяется между участниками, как правило, пропорциона льно их долям в складочном капитале. По обязательствам полного товарищества. Его участники несут солидарную ответственность своим имуществом.

- товарищество на вере (командное товарищество) – признается такое, в котором на ряду с полными товарищами имеются вкладчики, не принимающие участие в предпринимательской деятельности товарищества и несущие ограниченную материальную ответственность в пределах внесенных ими вкладов. б) Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – разновидность объединения капиталов, при этом члены общества не обязаны участвовать в делах общества. Характерными чертами этой правовой формы предприятий являются: деление его уставного капитала на доли участников и отсутствие полной ответственности последних по обязательствам предприятия (фирмы). Участники общества с ограниченной ответственностью не несут имущественной ответственности по его долгам, и их риск заключается только в возможности потери вложенных вкладов в уставный капитал. Имущество общества, в том числе и его уставный капитал, принадлежит ему самому как юридическому лицу и не является объектом долевой собственности участников предприятия.

в) Акционерное общество (АО) – форма объединения, средства которого образуются за счет сложения капитала участников, выпуска и размещения акций. В АО объединяется капитал для его совместного использования. Уставный капитал акционерного общества разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

г) Производственный кооператив - это объединение граждан на добровольных началах для совместной деятельности в таких сферах как производство, торговля, медицинские услуги, бытовое обслуживание и т. д. Число членов в кооперативе должно быть не менее пяти человек.

2) Некоммерческие организации - не является целью получение прибыли:

а) общественные и религиозные – добровольные объединения граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей. Общественные и религиозные организации вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достижения целей, ради которых они созданы;

б) фонды – некоммерческие организации, не имеющие членства. Фонды создаются на основе добровольных и имущественных взносов юридических лиц или граждан. Они преследуют общественно полезные цели. Фондам разрешено создавать хозяйственные общества или в них участвовать;

в) некоммерческие партнерства – организации, основанные на членстве граждан и юридических лиц, которые их создают. Цель – удовлетворение материальных и иных потребностей участников партнерства. При выходе из некоммерческого партнерства его члены получают часть имущества или его стоимости, которую они при вхождении передали. Членские взносы не возвращаются. Пример: Общество слепых;

г) учреждения – некоммерческие организации, созданные собственником (государственными или муниципальными структурами) для осуществления управленческих, социально-культурных и иных функций. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. Учреждения полностью или частично финансируются собственником. Имущество учреждения закрепляется за ним на праве оперативного управления. Пример: вузы, государственные школы;

д) автономные некоммерческие организации – организации, созданные гражданами или юридическими лицами на основе добровольных взносов. Цель – предоставление услуг в области здравоохранения, науки, образования, спорта и т. д. Автономные некоммерческие организации не имеют членства. Имущество, переданное этим организациям учредителями, является их собственностью. Пример: частные школы, нотариальные конторы, частные поликлиники;

21. Экономическое значение повышения качества продукции. (ОК-3)

Повышение качества продукции — неотъемлемая составная часть стратегии предприятия, необходимое условие повышения эффективности производства и увеличения суммы прибыли. Повышение качества на макроуровне позволяет: увеличить экспорт товаров и услуг; улучшить структуру экспорта; повысить эффективность общественного производства, так как улучшение качества продукции в конечном итоге ведет к улучшению использования средств и предметов труда, рабочей силы и финансовых ресурсов; повысить благосостояние народа, так как с улучшением качества продукции увеличивается реальная заработная плата; повысить престиж государства со всеми вытекающими отсюда последствиями;

Обобщая рассмотренные аспекты качества продукции, ГОСТ 15467-79 дает ему следующее определение: "Качество продукции" - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением".

С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции - свидетельство достижения максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

По мере снижения качества продукции возрастает необходимость дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответ ствующей потребности. Так, при снижении надежности и срока службы технических устройств возрастают расходы на ремонт и техническое обслуживание. Повышение качества обеспечивает заметную экономию средств предприятий и фирм - изготовителей продукции. В большинстве случаев улучшение качества стимулирует рост объемов потребления, а следовательно, и производства. Это обусловлено тем, что новое, более высокое качество не только создается для удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению уровня жизни людей.

Показатели качества:

Для управления качеством продукции и его повышением необходимо оценить уровень качества. Оценка уровня и качества продукции является основой для выработки необходимых управляющих воздействий в системе управления качеством продукции. Для оценки уровня качества продукции используют показатели качества.

Показатель качества продукции численно характеризует степень проявления определенного свойства, входящего в состав качества.

Качество продукции - совокупность свойств, которые количественно выражаются в показателях качества. Общепризнанной является классификация на десять показателей.

1. Показатели назначения - характеризуют полезный эффект от использования продукции по назначению и обусловливают область применения готовой продукции.

2. Показатели надежности - безотказность, сохраняемость, ремонтопригодность и долговечность изделия. В зависимости от особенностей оцениваемой продукции для характеристики надежности могут использоваться как все 4, так и часть из названных показателей.

3. Показатели технологичности характеризуют эффективность конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой производительности труда при изготовлении и ремонте продукции. Именно с помощью технологичности достигаются массовость выпуска продукции, рацион альное распределение затрат материалов, средств, трудовых ресурсов и времени при технологической подготовке производства, изготовлен ии и эксплуатации продукции.

4. Показатели стандартизации и унификации - это насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями. Чем меньше оригинальных изделий, тем лучше как для изготовителя, так и для потребителя.

5. Эргономические показатели - отражают взаимодействие человека с изделием и комплексом гигиенических, антропометрических, физиологических свойств человека, проявляющихся при пользовании изделием.

6. Эстетические показатели - характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство исполнения и стабильность товарного вида изделия.

7. Показатели транспортабельности - выражают приспособленность продукции к транспортировке.

8. Патентно-правовые показатели - характеризуют патентную чистоту продукции и являются существенным фактором при определении конкурентоспособности.

9. Экологические показатели могут вообще отсутствовать в продукции, когда производство данной продукции не может быть экологически опасным - в принципе, например, при телевизоров, компакт-дисков. Это уровень вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при эксплуатации или потреблении продукции.

10. Показатели безопасности - характеризуют особенности для безопасности покупателя и обслуживающего персонала, то есть обеспечивают безопасность при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировке, потреблении продукции.

Совокупность перечисленных показателей формирует качество продукции. Однако помимо всех этих показателей важна и цена изделия . Именно с ней связан вопрос экономически оптимального качества. Покупатель, приобретая изделие, всегда сопоставляет, компенсирует ли цена набор свойств, которыми оно обладает. Если при улучшении качества цена буде слишком высокой, то тогда эффективности повышения качества не будет.

22. Производительность труда: показатели, методы измерения, факторы роста. (ОК-3)

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. Это количество продукции, выработанное в ед.времени (выработка), или количество времени необходимое для производства ед. продукции (трудоемкость)

Выработка - фактическая производительность труда, в экономике понимается как частное от деления объема осуществленных работ (выпущенной продукции) на численность сотрудников (затраты труда).

Трудоемкость - определяется делением затрат труда (численности сотрудников) на объем работ (выпущенной продукции). Показатели трудоемкости характеризуют затраты труда на единицу продукции (проведенной работы), а показатели выработки – объем осуществленных работ (полученной продукции) на единицу численности.

Методы измерения производительности труда:

1. Стоимостной характеризуется выработкой

где, N – объем продаж в стоимостном выражении

R – среднесписочная численность персонала, чел.

2. Натуральный характеризуется комплексной выработкой

где, Q – объем в натуральном выражении ТЗ – трудозатраты чел/дни,час.

3. Трудовой характеризуется трудоемкостью

В = N/R

кВ = Q/R = Q/ТЗ

Те = ТЗ/Q

Задачи любого предприятия является снижение трудоемкости, т.к это приводит к уменьшению численности персонала и снижению себестоимости продукции, а значит к увеличению прибыли.

На производительность труда оказывают влияния следующие факторы:

- Природно – климатические условия

- Географическое положение

- принимаемая техника

- технологии

Факторы влияющие на повышение производительности труда, объединяются в следующие основные группы , которые характеризуют:

- повышение технического уровня техники и технологии за счет достижения НТП

- повышение организационного уровня через улучшение организации производства, специализируемого, наиболее полного и эффективного использования оборудования динамичности производства и др.

- совершенствование организации труда через повышение квалификации кадров, уровня образования, укрепления трудовой дисциплины, увеличение ЗП. Таким образом изменение производительности труда приводит к относительной экономии или перерасходу трудовых ресурсов.

23. Простое и расширенное воспроизводство основных фондов. Показатели движения и состояния основных фондов. (ОК-3, ПК-4)

Воспроизводство — это процесс возмещения в натуральном и стоимостном выражении изношенных и устаревших основных фондов.

Простое воспроизводство— это возмещение в натуральном и стоимостном выражении изношенных и устаревших основных фондов до прежнего уровня. Формы простого воспроизводства — ремонт и замена физически изношенных и технически устаревших средств труда.

В процессе эксплуатации основных фондов износ отдельных деталей и частей объекта происходит неравномерно, в результате чего снижается потребительная способность объекта в целом. Поэтому возникает необходимость в проведении комплекса работ по поддержанию основ ных фондов в работоспособном состоянии в течение всего срока их службы.

- Ремонт — это обновление основных средств с целью компенсации физического износа.

- Капитальный ремонт— это полная разборка объектов, замена износившихся элементов новыми или их восстановление.

Для поддержания основных фондов в рабочем состоянии и простого воспроизводства основных фондов на предприятии проводят не только капитальный, но текущий и планово- предупредительные ремонты.

- Текущий ремонт— ремонт, который выполняется с периодичностью до 1 года для поддержания работоспособности машин, оборудования, зданий, сооружений. Различают след- ующие виды текущего ремонта:

Планово-предупредительный ремонт включает все виды ремонтных работ, осуществляемых в целях профилактики поломок основных фондов. Данный вид ремонта способствует нормальной эксплуатации основных фондов и эффективному их использованию.

Расширенное воспроизводство - предполагает количественное и качественное увеличение действующих и создание новых основных фондов. К формам расширенного воспроизводства относятся :

- Новое строительство— это строительство новых предприятий, зданий и сооружений на новых площадках с целью создания новых производственных мощностей.

- Расширение предприятия— это строительство дополнительных площадей, цехов на территории действующих предприятий с целью создания дополнительных производственных мощностей.

- Реконструкция— это полное или частичное переоборудование действующего предприятия с заменой морально устаревшего и(или) физически изношенного оборудования с целью увеличения уже существующих площадей.

- Техническое перевооружение— это внедрение новой техники и технологий, модернизация и замена устаревшего оборудования, улучшение организации и структуры производства с целью увеличения производственных площадей.

- Модернизация— это совершенствование действующего оборудования за счет внесения различных конструктивных изменений.

Показатели движения и состояния основных фондов

Объем основных фондов с течением времени претерпевает изменения за счет их движения. Под движением основных фондов понимают их поступление из различных источников или выбытие по разным причинам

Движение основных фондов характеризуется следующими показателями:

Коэффициент ввода рассчитывается как отношение стоимости всех вновь поступивших основных фондов к стоимости основных фондов на конец отчётного периода. Характеризует долю поступивших основных фондов в отчётном году в их стоимости на конец периода

24. Инвестиции – понятие, источники. Роль инвестиций в повышении эффективности деятельности предприятия. (ОК-3, ПК-4)

Инвестиции – это денежные средства, имущественные и интеллектуальные ценности государства, юридических и физических лиц, направленные на создание новых предприятий, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, покупку недвижимо сти, акций, облигаций и других ценных бумаг, с целью получения прибыли или другого экономического эффекта.

Источники инвестиций:

1. Внутренние:

Собственные - являются все активы компании, являющиеся её собственностью и участвующие в её инвестиционной деятельно сти – это : чистая прибыль организации; уставный капитал; амортизационные отчисления, резервы организации (финансовые, хозяйственные); средства, полученные от страховых компаний при наступлении страхового случая; средства, полученные безвозмездным путем. Спонсорская помощь.

2. Внешиие

Заемные – являются средства, привлекаемые организацией на возвратной основе.

Условия возврата привлеченных средств заранее оговариваются, а именно сроки погашения, и процент, который необходимо выплатит ь. К ним относится: кредиты банка, займы и т.д.

- Государственные инвестиции – источник финансирования из гос. бюджета, которые порой превращают собственность предприятия из частной в смешанную.

- Иностранные инвестиции – в виде дополнительных средств или технологий, которые делают собственность предприятия смешанной. Для привлечения инвестиций необходимо разработать инвестиционные проекты (бизнес – планы).

Привлеченные - это средства, предоставленные на постоянной основе, по которым может осуществляться выплата владельцам этих средств дохода (в виде дивиденда, процента) и которые могут практически не возвращаться владельцам. В их числе можно назвать: средства от эмиссии акций; дополнительные взносы (паи) в уставный капитал; также целевое государственное финансирование на безвозмездной или долевой основе.

Роль инвестиций в повышении эффективности деятельности предприятия:

Роль инвестиций в деятельности любого предприятия заключается в возможности расширения и обновления производства, а также мат ериальной базы деятельности.

Реализация любого предпринимательского проекта требует значительных ресурсов. Инвестиции – необходимое условие реализации любого предпринимательского проекта. Обычно (за малым исключением) они выступают в денежной форме, т.к., чтобы приобрести необходимы е для создания нового дела ресурсы, предпринимателю нужны прежде всего деньги. Денежные средства при создании и формировании нового дела в п ервую очередь используются на: новое строительство; модернизацию производства; оснащение производства новой техникой или продукцией; реконструкцию предприятия; разработку проектно-сметной документации; проведение строительно-монтажных работ по возведению объекта; приобретение технологического, транспортного и прочего оборудования; монтаж, наладку и пуск оборудования; приобретение лицензий на технологию, на право производства конкретного товара;

Инвестиции являются ключом для инновационной деятельности предприятия.

Интенсивное расширение производства имеет ряд особенностей. Во-первых, это более прогрессивный тип экономического роста, так как центральную роль в росте эффективности материальных условий производства начинает играть новый фактор - фактор развития науки и техники. Во-вторых, благодаря этому в масштабе общества развивается производство научно-технической информации, воплощающаяся во все более эффективные средства производства. Наравне с этим система образования, подготовки и переподготовки кадров обеспечивает повышение культурно -технического уровня сотрудников.

Несомненное достоинство интенсивного увеличения производства - это то, что оно преодолевает границы экономического роста, которые возникают из-за ограниченности естественных ресурсов. Хозяйственное развитие переходит на новый уровень - уровень непрерывного научно-технического, а также экономического прогресса. Самым выгодным фактором его расширения является ресурсосбережение.

25. Расчет срока окупаемости инвестиций и капитальных вложений. (ОК-3, ПК-4)

Срок окупаемости – это период времени, когда ожидаемые потоки доходов, рассчитанные нарастающим итогом становятся равными вложенным доходам.

1. Если доходы распределены равномерно по годам инвестиционного периода

В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением общей величины инвестиций на среднегодовой доход. Пример: Дан инв.проект

- 150 60 60 60 60

Рассчитать срок окупаемости? Решение:

Ток = 150/ 60= 2,5 года Недостаток:

Этот метод не учитывает временную стоимость денег

2. Если доходы распределены по годам неравномерно

1 вариант Расчёт не дисконтированного срока окупаемости

Срок окупаемости представляет собой момент времени, когда не дисконтированные потоки доходов, рассчитанные суммарным нарастающим итогом, т.е. кумулятивным способом, становятся равными вложенным инвестициям.

Пример:

- 150 30 80 90 50

Он рассчитывается

Ток = 2 +150 –(30+80)/90 =2,45 года

2 вариант Расчёт дисконтированного срока окупаемости

Дисконтированный срок окупаемости – определяется прямым подсчетом кол-ва лет за которые суммарные дисконтированные доходы станут равными вложенным инвестициям

Пример:

- 150 30 80 90 50 r =10%

- 150 30/1,1 80/1,1² 90/1,1³ 50/1,14 27,3 66,1 67,6 34,1

Ток = 2 + 150 – (27,3+ 66,1)/67,6 = 2,84 года

Область применения:

Расчёт Ток особенно важен для предприятий в условиях дефицита ликвидных средств, в условиях финансовой нестабильности, политической нестабильности, когда возврат вложенных денег является весьма актуальным для предприятия.

Предприятие само устанавливает норматив Ток вложенных инвестиций. Чем меньше рассчитанный Ток, тем быстрее для предприятия возникает возможность реинвестирования вложенных средств.

Недостатки данного показателя:

1. Бездисконтный Ток не учитывает возможность временной стоимости денег, что искажает экономические расчёты

2. Расчёт Ток не учитывает получение денежных средств после наступления Ток

При внедрение инвестиционного проекта инвестор определяет нормативный срок окупаемости, который показывает максимальный период возврата денежных средств.

Вариант принимается, если срок окупаемости расчетный Токрасч ≤ Токнорм

Данный показатель является определяющим в условиях политической и финансовой нестабильности, у условиях инфляции и нехватки ликвидных средств, т.к определяет период их возврата.

26. Законы организации в статике и динамике. (ОК-3)

Законы организации в статике:

1. Закон композиции – отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на достижение основной общей цели.

2. Закон пропорциональности – отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соответствие или зависимость.

3. Закон наименьших – означает, что устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью (например, прочность цепи определяется наименее прочным звеном).

4. Закон онтогенеза (развития) – каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы: становление, расцвет, угасание

Законы динамики:

1. Закон синергии – сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его элементов.

2. Закон информированности (упорядоченности) – утверждает, что в организационном целом не может быть большего порядка, чем в упорядоченной информации.

3. Закон единства анализа и синтеза – означает, что процессы анализа дополняются синтезом, т.е соединения элементов системы в единое целое.

4. Закон самосохранения – означает, что любая система стремится сохранить себя как единое целое и экономнее расходовать свой ресурс. Критерии самосохранения системы:

- умение адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды

- умение преодолевать препятствия (разногласия, конфликты)

- непрерывное развитие организации

27. Понятие и уровни организации производства, аспекты организации. (ПК-10)

Организация производства (в широком смысле) – целенаправленная деятельность по расстановке и координации финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятий во времени и пространстве с целью достижения поставленных целей.

Организация производства ( в узком смысле) – система мероприятий по обеспечению производства простыми элементами труда и сочетанию частичных производственных процессов в пространстве и времени с целью выпуска готовой продукции.

Различают два уровня задач этой науки:

Первый уровень задач ориентирован на длительную перспективу и связан с организацией производства в пространстве. Включает задачи:

- определение состава и структуры основных и вспомогательных технологических звеньев и ее соответствия оптимальной производственной мощности предприятия;

- определение резервов пропускной возможности технологических звеньев;

- выбор режима работы предприятия в течение года, суток и смены;

- разработка и проведение мероприятий по техническому перевооружению технологических звеньев.

Второй уровень задач организации производства носит оперативный характер и связан с организацией производства во времени. На этом уровне решаются следующие задачи:

- оперативное регулирование нагрузок на цехи, участки и решение вопросов эффективного взаимодействия технологических звеньев в течение суток и смены;

- расстановка людей, оборудования, транспортных средств с целью выполнения запланированного объема работ;

- определение оптимальной взаимосвязи рабочих процессов и операций на уровне отдельных технологических звеньев и отдельных рабочих мест;

-разработка графиков организации производственных процессов; В организации производства выделяют 3 аспекта:

1. Поэлементный – связан с упорядочением техники, технологии, предметов труда и самого труда в единый производственный процесс.

Основная задача поэлементной организации состоит в правильном подборе оборудования, инструментов и материалов, квалификации и профессионального состава кадров.

2. Пространственный – заключается в рациональном расчленении процесса производства на отдельные стадии закрепления их за производственными звеньями (цехами, участками, рабочими местами), их рациональное использование на территории предприятия и установление связи между ними.

3. Временной – заключается в определении длительности изготовления готовой продукции в установлении определенной последовательности выполнения операции и выборе режима работы по производственным подразделениям и производству в целом.

28. Принципы организации производственного процесса, их взаимосвязь. (ОПК-6)

Принципы:

1. Принцип пропорциональности - предполагает соответствие пропускной способности (производительности) в ед. времени всех подразделений предприятия (оборудования, участников цехов, основных и вспомогательных производств.

Степень пропорциональности характеризуется величиной отклонений пропускной способности каждой стадии производства от запланированного ритма выпуска продукции

Методы поддержания пропорциональности: (механизация и автоматизация производства; своевременное переоснащение производства; оперативно – производственное планирование; установление дополнительного оборудования, а также строительство дополнительных участков и цехов).

2. Принцип параллельности – одновременность выполнения операции и отдельных частей производственного процесса, совмещение времени выполнения основных и вспомогательных операций способствует сокращению производственного цикла, увеличению выпуска продукции.

3. Принцип непрерывности – предусматривает : непрерывную загрузку оборудования, непрерывное участие сырья и полуфабрикатов в процессе производства. Характеризуется К непрерывности:

4. Принцип прямоточности – означает прохождение изделием всех стадий производственного процесса без возвратных и встречных движений. Достигается путем рационального размещения на территории предприятия основных вспомогательных и обслуживающих цехов по ходу технологического процесса.

5. Принцип ритмичности – предполагает равномерный выпуск продукции или выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени. Позволяет обеспечить: полную и равномерную загрузку оборудования; рациональное использование всех ресурсов (рабочего времени, материальных, энергетических, трудовых)

6. Принцип комплексности – предполагает комплексный подход к проектированию и организации производства , отказ от локального проектирования и переход к комплексному проектированию основных и вспомогательных производств.

7. Принцип гибкости (маневренности) – предполагает быструю переналадку оборудования при переходе с выпуска одного вида продукции на другой. Одним из путей улучшения перечисленных принципов рациональной организации производственных процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. Наиболее полная их реализация достигается при оптимальном сочетании следующих факторов: масштаб производства; сложность номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; характер действия технологического и транспортного оборудования; физическое состояние и форма исходных материалов; характер и последовательность технологического воздействия на предмет труда и т.д.

29. Режим работы предприятия. Эффективный фонд времени работы оборудования. (ПСК-2)

Эффективный фонд (планируемый) – это максимально возможное время работы оборудования при принятом режиме и самом высоком уровне организации производства.

Режим работы предприятия включаются следующие понятия.

1. Характер работы (прерывный, непрерывный)

2. Продолжительность рабочей недели

3. Сменность работы (2,3,4)

4. Продолжительность рабочей смены (8ч – при односменном и двухсменном ; или 7,6 при трехсменном режиме и прерывной работе). При любом характере работы планируются целодневные потери рабочего времени (капитальный и текущий ремонт).

В условиях прерывного режима планируются и учитываются при расчете эффективного фонда внутрисменные потери рабочего времени, в них включаются только те работы, которые предусмотрены технологией.

Потери рабочего времени вызванные нарушением тех. процессом или дисциплины при расчете эффективного фонда никогда не учитываются.

Различают следующие фонды времени:

1. Календарный 365 (366)

2. Номинальный фонд

- непрерывный режим Тном = Ткаленд = 365дней

- прерывный режим Тномин = Ткаленд-Тпразд-Твых

3. Эффективный фонд времени

- непрерывный Тэфф = (Тномин-Ткап.ремонт)*S ( кол-во смен)*tсм (продолжительность смен 24)

- прерывный Тэфф = (Тномин-Ткап.ремонт)*S ( кол-во смен)*(tсм – t внутрисменные потери) К использ раб.времени = Тф/Тэффект*100=87%

30. Особенности организации производственного процесса на предприятиях отрасли. (ПСК-1, ПСК-2)

Основные технологические процессы в нефтепереработке имеют ряд особенностей:

1. Производство имеет сложный характер, т.к большинство продуктов образуются путем соединения полуфабрикатов, каждый из которых имеет свой технологический процесс.

2. Большинство технологических процессов являются непрерывными

3. Производство относится к пожароопасным и взрывоопасным

4. Из одного сырья можно получить большое количество разнообразных продуктов

5. Одну и ту же установку можно использовать для получения разных компонентов

6. Короткий технологический цикл

7. НПЗ отличаются значительным удельным весом, вспомогательного производства

8. Высокий уровень автоматизации производства способствует тому, что рабочий не соприкасается с предметом труда, его задача осуществлять контроль за ходом производства, по показателям контрольно- измерительных приборов, поэтому на предприятиях имеются специальные службы КИП и А и лаборатории качества.

31. Поточный метод организации производства и его особенности. Параметры поточных линий, их расчет. (ПК-13)

Поточная линия – это такой способ организации при котором операции выполняются строго по ходу последовательно расположенных рабочих мест. Основные характеристики: ритм и такт

Такт – промежуток времени между выходом с потока двух очередных изделий

32. Партионный метод организации производства. Виды движения партии деталей. (ПК13)

Для этого метода характерны:

- прерывы в работе

- изменение технологического процесса и длительности обработки изделий при переходе с одной серии продукции на другую

- простой, связан с переналадкой оборудования

- расположение оборудования по группам однородных станков и агрегатов, так как за каждым рабочим местом закреплено выполнение не строго определенной детале-операции, а несколько детале-операций, поэтому организационно и экономически не выгодно располагать оборудование по ходу технологического процесса одной, пусть даже важной, самой трудоемкой в изготовлении детали. В цехе таких деталей может быть несколько десятков. Однако все они имеют, как правило, разную последовательность выполнения технологических операций.

- использование транспортных средств общего назначения (краны, тележки, электрокары и другие подобные транспортные средства), так как передача изделий с операции на операцию производится партиями и выполнение операций по времени на отдельных рабочих местах строго не регламентируется.

- применение универсального и специального оборудования.

Для определения последовательности и периодичности выпуска изделий в условиях партионного метода организации производства важно установить размер партий деталей.

Партия (серия) кол-во одноименной продукции, запускаемой в производство с однократной переналадкой оборудования. Min размер партии определяется.

Экономическое значение оптимального размера партии.

Увеличение размера партии приводит к : росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; более эффективному использованию оборудования; увеличению незавершенного производства; увеличению длительности обработки; росту оборотных средств.

Уменьшение размера партии приводит к : увеличению потерь времени на переналадку оборудования; увеличению себестоимости продукции; уменьшению размера незавершенного производства; сокращению длительности обработки.

Технологический процесс:

А) непрерывный

- параллельный P (размер передаточной партии) =1 Б) прерывный

-последовательный р= nизд

- смешанный р=кi

Виды движения партии деталей:

1. Последовательный изделия по операциям обрабатываются партиями и передача изделий на следующую операцию осуществляется тогда, когда вся партия будет обработана на предыдущей операции. Характеризуется значительным технологическим циклом и значительными простоями оборудования.

2. Параллельный – изделия передаются с одной операции на другую поштучно. Характеризуется наименьшим технологическим циклом и минимальными потерями рабочего времени.

3. Параллельно - последовательный (смешанный) – изделия с одной операции на другую передаются партиями определенного размера. Причем на разных операциях размер передаточной партии может быть различным.

33. Операционный, производственный и технологический циклы: понятие, структура и расчет. (ОПК-6)

Производственный цикл (Тц) – это время обработки предмета труда начиная от запуска сырья в производство до выхода готовой продукции. Производственный цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов.

Тц = Тосн+Твсп+Тмо+Твыд+Треж

где, Тосн – время выполнения основных операций, рассчитывается в зависимости от метода организации производства

Твсп – время выполнения вспомогательных операций в химической промышленности перекрывается временем выполнения основной работы и в расчете цикла не учитывается или определяется путем замеров

Тмо –межоперационные перерывы – время пролеживания изделий между операциями вызванная разной длительностью смежных операций Твыд – время естественных операций

Треж – перерывы связанные с режимом работы

Сумма основных, вспомогательных операций и межоперационных перерывов называется технологическим циклом, т.е

Ттех = Тосн+Твсп+Тмо Тц=Ттех+Треж

Перерывы связанные с режимом работы возможно вычислить:

Треж = Т* *(Креж-1)

где, Т* – продолжительность всех элементов цикла кроме времени и естественных процессов К реж– коэф режима

Тогда производственный цикл можно представить

Тц = (Тосн+Твсп+Тмо)*Креж+Твыд

Коэф режима не распространяется на время естественных процессов (время выдержек) т.к они могут протекать без участия человека и вне рабочего времени

Креж – зависит от сменности работы

К реж= Ткал/Тплан

где, Ткал – календарный фонд времени

Т план – плановый фонд рабочего времени

К реж – можно определить в таблице в зависимости от:

- от технологического цикла изделия. т.е ∑(Тосн + Твсп + Тмо)

- или принять в следующем размере Креж = 1 , если технологический цикл изделия меньше 8 час, а также непрерывных производствах. Креж = 4,2 при односменном режиме работы ; 2,1 при 2-х сменном; 1,5 при 3-х сменном режиме работы.

Межоперационные перерывы ( Тмо) рассчитываются:

- путем прямого измерения

- путем укрупненных расчетов

К меньшим относятся операции расположенные между 2 -мя более продолжительными, чем данная. К большим относятся операции расположенные между 2-мя менее продолжительными, чем данная.

При увеличении смены технологический цикл не изменяется, а производственный значительно сокращается.

Пути сокращения производственного цикла: совершенствование технологии, внедрение прогрессивных технологических процессов приводящих к снижению трудоемкости обработки с синхронизации операций, комплексная механизация, автоматизация; автоматизация вспомогательных операций; рациональная планировка рабочих мест, участков, цехов; улучшение обслуживания рабочих мест , организация наладочных работ и выполнение их по возможности в нерабочее время; внедрение более совершенной системы планирования и организации произ-ва, направленной на ликвидацию потерь рабочего времени и простоев оборудования.

Экономическое значение сокращение производственного цикла: увеличивается выпуск продукции, повышается эффективность использования оборудования и производственных площадей; уменьшается размер незавершенного производства, следовательно, норматив оборотных средств; увеличивается фондоотдача и производительность труда; снижается себестоимость продукции и повышается рентабельность производства.

34. Производственная инфраструктура: понятие, составляющие, требования к организации. (ПСК-2)

Производственная инфраструктура - это совокупность подразделений, которые прямо с выработкой продукции не связаны.

Основное их назначение состоит в техническом обслуживании основных процессов производства. К ним относятся вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства, занимающиеся перемещением предметов труда, обеспечением производства сырьем, топливом, всеми видами энергии , обслуживанием и ремонтом оборудования и других средств труда, хранением материальных ценностей, сбытом готовой продукции, ее транспортировкой и другими процессами, предназначенными для создания нормальных условий ведения производства.

1. Вспомогательные процессы – связаны с созданием вспомогательных элементов производства

2. Обслуживающие процессы – связаны с оказанием услуг Производственная инфаструктура:

1. Ремонтное хозяйство - Тоже многоплановое с точки зрения функциональности подразделение, главной задачей которого является обеспечение контроля за состоянием эксплуатируемого оборудования и вспомогательных приспособлений. Работники этого цеха выполняют ремонт, профилак тическое обслуживание, настройку и пуско-наладочные мероприятия.

Система организации ремонта:

- централизованное – все виды ремонта осуществляются службой главного механика

- децентрализованное – ремонтные работы осуществляются ремонтными службами цехов

- смешанная – кап. ремонт – служба главного механика, текущий ремонт – цеховая служба

2. Энергетическое хозяйство - вспомогательный процесс. (электрическая, тепловая (горячая вода, пар). Поддержка предприятия и его рабочих процессов необходимыми источниками энергоснабжения также выделяется в отдельную структурную единицу, которая требует организации собств енной логистики, инженерно-коммуникационного обслуживания и технических мощностей. Сложность бесперебойного обеспечения на многих производствах заключае тся в необходимости применения нескольких источников энергии, создании электротехнической защищенной сети и подключении резервных источников питания, которые в принципе могут гарантировать независимость электросилового оборудования от магистральных контуров снабжения.

3. Складское хозяйство- Складское хозяйство включает комплекс складов, специализированных по видам материальных ресурсов и организованных с учетом требований по их хранению и переработке. Складом называется производственное помещение или производственная площадь, п редназначенные для

временного размещения материальных ценностей, хранения нормативных запасов сырья и материалов и выполнения производственно-хозяйственных операций по подготовке этих категорий к производству

4. Транспортное хозяйство – В обязательном порядке к производственной инфраструктуре относится и транспортная логистика, обеспечивающая каналы для перевозки сырья, готовой продукции и других необходимых для рабочего цикла материалов. Над логистической моделью обычно работает несколько разных подразделений, так как она затрагивает разные этапы производственного процесса, а обслуживанием сети занимаются сотрудники транспортного подразделения. На современном этапе развития логистики к этому цеху добавляются и службы информационного обеспечения, так как виртуальное моделирование с цифровыми каналами связи все плотнее входят в систему производственных процессов.

Требования к организации:

- обладать гибкостью (маневренности)

- иметь профилактический характер

- обеспечивать выпуск продукции при минимуме затрат

- соответствовать пропускной способности основного производства

35. Особенности оперативно-производственного планирования на предприятиях отрасли. (ПК-8, ПСК-1, ПСК-2)

Задачи и содержание оперативно – производственного планирования (ОПП). ОПП – управление повседневной, текущей дея - тью предприятия.

Оперативно-производственное планирование - это разработка конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени (месяц, декаду, сутки, смену, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений, а также оперативное регулирование хода производства по данным оперативного учета и контроля. Основная цель ОПП – обеспечение четкой и системной работы предприятия при полном использовании всех ресурсов.

ОПП должно обеспечить:

1. Ритмичность производства – равномерный выпуск и отгрузку продукции

2. равномерную загрузку оборудования и полное использование производственной мощности

3. Повышение эффективности производства

4. Сокращение производственного цикла и незавершенного производства. Экономические результаты ОПП проявляются в следующем:

- своевременное выполнение заказов по выпуску и реализации продукции

- увеличение объемов производства на тех же производственных мощностях

- увеличение производ-ти труда за счет устранения простоев и улучшения обслуживания рабочих мест

- увеличение экстенсивной нагрузки оборудования за счет его равномерной загрузки, ликвидации простоев

Особенность этого вида планирования заключается в том, что разработка взаимосвязанных и взаимообусловленных плановых заданий всем подразделениям предприятия непосредственно сочетается с организацией их выполнения.

Оперативно-производственное планирование производства включает: распределение годовой (квартальной) программы выпуска продукции по месяцам; разработку календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков изготовления и выпуска продукции; разработку номенклатурно- календарных планов выпуска узлов и деталей в месячном разрезе по основным цехам предприятия, объемно -календарные расчеты; проведение проверочных расчетов загрузки оборудования и площадей; организацию сменно-суточного планирования; организацию оперативного учета хода производства; контроль и регулирование хода производства (диспетчеризация).

Каждый из перечисленных элементов основывается на цепи предыдущих и является отправным пунктом для последующих.

Комплекс органически взаимосвязанных перечисленных элементов представляет собой систему оперативно-производственного планирования, основная особенность которой заключается в увязке частичных процессов, выполняемых отдельными производственными подразделениями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов, и делится на меж - и внутрицеховое. Межцеховое оперативное планирование включает установление цехам взаимосвязанных производственных заданий, вытекающих из производственной программы предприятия, и координацию работы цехов по ее выполнению. Межцеховое оперативное планирование осуществляется планово-диспетчерским (ПДО) или планово-производственным (ППО) отделом.

Внутрицеховое оперативное планирование охватывает организацию выполнения производственных заданий, установленных цеху, путем их доведения до производственных участков и рабочих мест; разработку календарных планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декадные, недельные, сменно-суточные), а также текущую работу по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию хода производства. Эту работу выполняют производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов, мастера и плановики участков.

Выделяют 4 этапа ОПП:

- оперативно – календарное планирование производств (ОКП)

- оперативный учет и контроль хода производства

- оперативный анализ

- оперативное регулирование хода производства

Основу оперативного планирования составляет разработка годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам. При формировании годового календарного плана выпуска продукции необходимо, чтобы календарное распределение обеспечивало:

1) установленные сроки выпуска и поставки готовых изделий, обусловленные договорами;

2) возможность внесения корректив в связи с колебанием спроса;

3) минимальное незавершенное производство путем уплотнения производственного цикла изготовления изделий;

4) максимально возможное использование производственных мощностей цехов в каждом месяце;

5) создание предпосылок для слаженной и сопряженной работы производственных подразделений и условий для эффективного функцион ирования предприятия в целом.

ОКП – заключается в разработке заданий на короткие промежутки времени В межцеховом планировании устанавливают:

- месячные задания по выпуску продукции

- декадные и суточные задания с учетом номенклатуры и ассортимента

- календарные графики мат-тех снабжения цехов, пополнение материальных ресурсов предприятия

- основной документ – месячный план график

Процедура календарного распределения зависит от организационного типа и условий производства. При этом учитываются сроки окончания технической подготовки производства, обеспечивается параллельное изготовление тех видов продукции, которые, с одной стороны, имеют максимальную конструктивно-техническую общность, а с другой — дополняют друг друга по трудоемкости, обеспечивая в совокупности достаточно полную загрузку оборудования и рабочей силы.

36. Диспетчирование производства. (ПК-8)

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Под диспетчированием производства - понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства , с целью оперативного регулирования и устранения неполадок. Для осуществления функции диспетчирования в составе производственно-диспетчерского отдела (ПДО) предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска -выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ. Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра - ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для всех начальников цехов и отделов.

Плановость выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

Профилактика отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого участка, его слабых сторон.

Оперативный контроль охватывает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей, сборочных единиц и изделий, состояния межцеховых передач и заделов в производстве, равномерность хода производства, выявление отклонений и их устранение.

Контроль равномерности хода производства в течение смены осуществляется централизованно из ПДО, где дежурят диспетчера и операторы, поддерживающие постоянную связь с диспетчерами.

В журнале диспетчерской службы регистрируются все отклонения от плана за смену, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и разные поручения, которые необходимо выполнить диспетчерскому аппарату.

Исходной информацией, необходимой для облегчения бесперебойности работы, является: сменно-суточный план и данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходимым, перечень позиций плана, идущих с опережением или отставанием, данные журнала диспетчерской службы.

В журнале дежурный диспетчер делает отметки о принятых мерах. Кроме того, диспетчерская служба ведет картотеку, в которую входят мероприятия, осуществление которых требует более длительного периода.

Оперативность контроля усиливается ежедневными диспетчированными совещаниями, которые дают отправные данные всей работы диспетчерского отдела в течение текущих суток.

Для работы диспетчерских органов используют устройства, позволяющие руководителям быстро связываться с любым подразделением, получать информацию, давать указания с помощью телефонной, телеграфной, электронной связи.

Для непрерывного диспетчерского контроля и регулирования может использоваться диспетчерский пульт с телевизионным устройством. В центральной части пульта помещена станция диспетчерской связи, которая обеспечивает связь проведения диспетчерских совещаний. Пульт имеет световую поисковую антенну, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратуру аудио- и видеозаписи и звукоусилительную станцию.

Системы диспетчирования:

1. В «режиме обходника» - наиболее проста и дешева; контроль и регулирование осуществляется выборочным методом; диспетчер имеет избыток информации об участке, где он находится

2. Система централизованного контроля – диспетчер выполняет свои функции , находясь в центральном информационно – диспетчерском пункте, имея средства связи со всеми объектами и получая сведения о ходе технологического процесса

3. Автоматическая система – диспетчерский пункт оснащен приборными шунтами, пультами управления и двухсторонней связью с участками: на приборные щиты выносятся все параметры технологического процесса, имеются средства автоматизации регулирования производства.

4. Автоматизированная система – функции управления возлагаются на ЭВМ, а участие диспетчера сводится к наблюдению.

37. Содержание и порядок составления плана производства и сбыта продукции. (ПК-8)

Этот раздел может содержать следующие подразделы:

1.Оценка рынка сбыта

Основной целью оценки рынка сбыта является составление прогноза продаж. Он составляется на основе анализа внутри производственных данных и данных о рынке.

Анализ внутрипроизводственных данных должен охватывать многолетний период (не менее 3-х лет), представляться виде таблиц, диаграмм , графиков и включать:

- оборот продаж (это продажи в натуральном выражении)

- стоимость продаж (в стоимостном выражении)

- цены реализации собственной продукции и продукции конкурентов

- планы сбыта, составлявшиеся в прошлом и анализ отклонений фактических показателей от запланированных.

- группы потребителей

-районы продаж

- пути продаж

- частота заказов и размеров партий

Анализ данных о рынке (не менее 3-х лет) должен включать: динамика численности населения с разбивкой по регионам, полу, возрасту; динамика потребления товаров на душу населения; динамика доходов населения; динамика покупательского спроса; динамика потребления всех сопоставимых товаров на душу населения; динамика производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкурентном бизнессе.

Методы составления прогноза продаж:

1. Метод конечного использования, он основан на информации заказов наших постоянных потребителей. Предпочтителен для продукции производственного назначения.

2. Метод пробного маркетинга. Новый товар или какие – либо изменения в товаре или изменение в методах продвижения товара на рынок, осуществляется сначала на небольшое по объему рынке.

3. метод стандартного распределения вероятности ( экспертный метод)

Группа экспертов дает 3 вида прогноза: Оптимистический (О), Пессимистический (П), наиболее вероятный (В)

2. Планирование производственных мощностей

В этом разделе выявленный спрос на продукцию обосновывается расчетами производственных мощностей.

3. Производственная программа. В этом разделе показатели произ-ва планируются в натуральном выражении. Производственная программа - план производства продукции в натуральном выражении.

Этот подраздел плана производства и сбыта продукции планируется 3 -мя показателями:

1. Валовый выпуск - это вся произведенная продукция предприятия (ВВ)

2. Внутрипроизводственное потребление (ВПП) – это часть продукции, которая потребляется на самом предприятии.

3. Товарная продукция (ТП) – это продукция предназначенная к реализации на сторону.

Величина ВВ зависит от производственной мощности , прогноза сбыта и внутрипроизводственного потребления.

4. План производства и сбыта в стоимостном выражении:

Этот подраздел планируется 2-мя показателями:

1. Товарная продукция (выпуск продукции)

2.Реализованная продукция (выручка от продаж)