К руководителю филиала за помощью в разработке плана развития сотрудников обратился его коллега из другого города, так как у Ильи уже был опыт развития своих сотрудников в соответствии с целями и приоритетами компании.
Одним из таких примеров была ситуации, когда в его филиале страховой компании переучивали сотрудников, которых изначально нанимали для выполнения канцелярских обязанностей, таких как разбор почты, ксерокопирования, а также обязанностей диспетчера. Через какое-то время возникла необходимость в расширении их роли в части выполнения более сложных информационных задач, т.е. выполнения больше секретарской работы, чем канцелярской. Для решения этой задачи сотрудников отправляли на курсы делового администрирования с использованием информационных технологий. Когда руководство компании поставило задачу увеличить клиентскую базу в два раза, Илья понимал, что через какое-то время произойдёт рост потребности в сотрудниках, владеющих навыками непосредственного общения с людьми, поэтому заблаговременно этих же сотрудников отправил на курсы по обслуживанию потребителей. В результате, в его филиале не возникло дефицита кадров в момент его роста, чего нельзя было сказать о филиалах в других городах.
Илья порекомендовал коллеге начать с понимания потребностей в развитии своих сотрудников через наблюдение, совместную работу и формальное (аттестация) неформальное обсуждение, чтобы получить представление о слабых и сильных сторонах своего персонала. Эти инструменты дают понимание тех аспектов работы, которые больше всего нравятся его сотрудникам, и того, что доставляет им меньшее удовлетворение, а также к пониманию их долгосрочных стремлений.
Далее, полученную информацию о сотрудниках сопоставить с требованиями и возможностями работы филиала, а также с имеющейся информацией об идеях, перспективах и приоритетах развития организации в целом.
Илья объяснил, что теоретически всё это должно быть сопряжено между собой, без всякого смещения, означая тем самым, что выполняемая работа прекрасно соответствует способностям и желаниям сотрудника, а также приоритетам организации.
Но его опыт показывал, что, к сожалению реальность более сложная, соответствие редко достигает 100 %, и диски постоянно смещаются относительно друг друга. Например, работа может отставать от последних приоритетов организации или сотрудникам приходится делать то, что они не хотят, либо не могут делать приемлемым образом. Но при разработке плана, следует стремиться к теоретической модели сопоставления потребностей сотрудников, работы и организации.
Особое внимание коллеги, Илья обратил на исключение классической ошибки, которая заключается в представлении, что обучение и развитие способны сделать людей компетентными для работы, которой они изначально не соответствуют психологически или которая не соответствует их способностям. Это типично для молодых, растущих организаций и в периоды быстрых перемен. В результате работу выполняет человек, которого никогда бы не взяли для этого, если бы руководители знали, как будут развиваться события.
Иногда допускаются ошибки и при найме: сотрудник может справляться хорошо с каким-либо одним аспектом работы, но совершенно не подходит для выполнения её других составляющих.
В таких случаях в каком-то смысле кажется почти очевидным, что обучение и развитие должны быть обязательно предложены в качестве возможного решения. Но они не сработают: обучение и развитие не способны превратить человека в того, кем он в принципе быть не может. В серьёзных случаях и организация, и сотрудник обычно будут страдать от такого положения дел, и будет негуманно затягивать решение подобного вопроса. Если и существует в коллективе какая-то задача для обучения и развития, то это задача – помочь работнику подготовиться к выполнению другой работы организации или где-либо ещё.
Статья была полезной? Ставьте 👍
Статью «Какую ответственность несёт руководитель за развитие своих сотрудников» можно прочитать ЗДЕСЬ.
Публикации на тему компетенций руководителя читайте под тегом #альфинур_компетенции