В течение декабря на SportsPro выходили инсайдерские материалы о том, как нужно руководить футбольным клубом. В каждой части бывший CEO футбольного клуба «Рома» и «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс рассказывал о том, как должен функционировать элитный клуб. Блогу настолько понравились материалы, что мы решили их перевести. Ознакомиться со второй частью в оригинале вы можете здесь.
После того, как мы правильно выстроили иерархию в клубе, можно перейти к критическому элементу — получению дохода. Здесь мы тоже будем обсуждать, как нужно подойти к структурированию коммерческого отдела, а не разбирать отдельные тактики и стратегии продаж.
В это время в клубе происходит следующее...
Отдел по спонсорству презентует продукт главному местному производителю, который просто хочет приобрести билеты в ложу, чтобы премировать лучших сотрудников. Команда, занимающаяся продажей абонементов, продает четыре клубных места одному человеку – владельцу быстрорастущей технологической компании, стремящемуся к узнаваемости бренда. Это может обеспечить спонсорское соглашение с клубом, но эта тема не будет поднята.
Клиент, который приобретает билет в вип-ложу на один матч в каждом сезоне, владеет компанией, поставляющей мебель, светильники и оборудование, и с готовностью окажет спонсорскую поддержку, если его компания сможет оборудовать новую трибуну, которая будет открыта в следующем сезоне. Он будет готов это сделать за наличные деньги и по сниженным ценам на ее продукцию, но ошибочно полагает, что этот контракт уже заключен.
Местный менеджер с удовольствием выкупил бы вип-ложу, если бы он мог изменить интерьер этой ложи, чтобы продемонстрировать свою продукцию потенциальным покупателям.
Во многих клубах эти пять возможностей (продажа групповых билетов на несколько матчей, два крупных спонсорства, скидки поставщикам, продажа лож класса люкс) привели бы к…продаже четырех сидений на стадионе. Вот и все.
Давайте разорвем этот цикл и добьемся несколько больших цифр, ладно?
Построение высокопроизводительной коммерческой операционной группы начинается с расстановки приоритетов во внутренней коммуникации и координации. Единая группа по продажам, сервису и маркетингу — это цель, и она достижима.
Доходы от телеправ задают тон
Потоки коммерческих доходов клубов можно разделить на три основные категории: медиа (трансляция), коммерческая и matchday.
В высших футбольных дивизионах доходы от телеправ являются главным генератором выручки. В 2019 году 59% всех доходов клубов АПЛ и Серии А составляли доходы от телетрансляций, 54% в Ла Лиге, 47% процентов во французской Лиге 1 и 44% в Бундеслиге. Что касается элитных клубов, регулярно выступающих в международных кубковых соревнованиях, то на долю медиа, скорее всего, приходится меньший процент доходов, чем в среднем, поскольку эти клубы, как правило, заключают все больше и больше коммерческих сделок, а более крупные стадионы приносят больше доходов в день матча.
Почти все переговоры с медиа ведет лига, которая потом уже делит полученные доходы между клубами. Таким образом, отдельный клуб не может повлиять на распределение средств, и, как правило, получает фиксированную сумму. Нашей задачей должно быть: как добиться дохода выше данной суммы?
Коммерческие отделы должны понимать, что они – одна группа
Коммерческий департамент клуба увеличился в размерах за последнее десятилетие. Сегодня он, как правило, состоят из отделов, где каждый занимается своим функционалом. Такое дробление часто приводит к тому, что отделы не общаются между собой, что вредит производительности труда и получению доходов.
В клубе, как правило, он разделен функционально на следующие три отдела: продажи (спонсорство, премиум, продажа билетов, лицензирование/розница), обслуживание клиентов и маркетинг (управление брендом, активация). И действительно, отдельные команды, как правило, поделены именно таким образом, что приводит к множеству контрпродуктивных действий. Но, прежде чем выстраивать оптимальную структуру группы, необходимо ответить на вопрос: какой стратегический подход использует клуб для получения доходов?
Клуб должен выбрать свою идентичность: ориентирован ли он на продажи или на собственный бренд?
Клуб, который главным образом ориентирован на продажи, использует свои активы для увеличения выручки. Эти активы являются важными для клуба, но клуб может обойтись без них, так как выручка стоит на первом месте. Клуб, ориентированный на собственный бренд, продает через маркетинговые программы, в первую очередь, тем партнерам, которые должны укрепить бренд.
«Продажи и бренд – ни в коем случае не являются взаимоисключающими, и клубы с наивысшими результатами очень эффективно работают в обоих направлениях, но одно направление должно превалировать «, – говорит Майкл Киршнер, соучредитель Uptown Marketing, ранее занимавший высокие посты в отделах по продажам и маркетингу в Национальной баскетбольной ассоциации (НБА), «Мэдисон-сквер-гарден», «Чикаго Кабс» и «Чикаго Буллз».
«Решающий вопрос: достаточно ли усилий прикладывает организация, чтобы создавать индивидуальные маркетинговые программы под определенные нужды клиента (подход, ориентированный на продажи)? Или организация настолько убеждена, что имеющиеся клубные активы сами по себе в приоритете у клиента и компания активно продает сама (подход, ориентированный на бренд)?».
Клубы, которые добиваются стабильно высоких результатов, фокусируются, в конце концов, на собственном бренде, так как у них гораздо больше коммерческих предложений, из которых клуб может уже выбирать.
На самом деле, только самые крупные клубы могут себе позволить фокусироваться только на своем бренде. Возьмем ФК «Барселона». Исторически сложилось так, что, защищая свое уникальное позиционирование «больше, чем просто клуб», клуб отказался от спонсорского контракта. В 2006 году, когда их конкуренты добавляли десятки миллионов в год к выручке большими спонсорскими соглашениями, клуб поступил иначе, заплатив некоммерческой компании Unicef 1,5 миллиона евро в год за то, чтобы она стала его спонсором. Пять лет спустя Qatar Foundation стал главным спонсором клуба, заключив сделку стоимостью 150 миллионов евро за пять лет. Разумеется, средний клуб первого дивизиона не может себе такого позволить.
Для подавляющего большинства клубов фокус именно на продажи со временем приносит наибольшую пользу – и я говорю это как бывший директор по маркетингу «Нью-Йорк Никс», команда НБА, которая имела вес именно как клуб, ориентированный на собственный бренд. «Никс» мог позволить себе отказаться от хорошего контракта, если мы чувствовали, что он не соответствует нашей философии. Для большинства это просто нереально, особенно в условиях кризиса, как сейчас.
В таких сложных условиях, возрастает ценность стратегического маркетинга. «В наиболее успешных предложениях о партнерстве, – объясняет Киршнер, – существует здоровая смесь имеющихся клубных активов (например, вывесок, эксклюзивных товаров и т.д.) и специально разработанных новых программ, направленных на достижение целей клиентского маркетинга – и, что немаловажно, также на достижение целей клуба». Этот креатив рождается на основе подхода, ориентированного на продажи.
Координация и сплоченность коллектива
После того, как клуб выбрал свое направление, следующим важным шагом становится объединение различных департаментов, входящих в коммерческую группу. Необходимо объяснить им, что они являются частью одной большой команды. Отделы по продажам, обслуживанию и маркетингу должны полностью понимать коммерческие цели клуба, а также финансовые и стратегические цели (например, «достижение бюджетной цели Y будет финансировать модернизацию тренировочного комплекса 2021 года»). Будьте конкретными.
Определение роли каждого отдела в коммерческой группе, установление определенных KPI для отделов и отдельных сотрудников требует прозрачности и последовательности. Это звучит достаточно логично, но на клубном уровне это встречается гораздо реже, чем можно было бы подумать.
Избегая «Игру Престолов» при отчетности
Часто в клубах происходит такая ситуация: есть два директора, один по маркетингу, другой по продажам и оба докладывают генеральному директору клуба. Это приводит к постоянным противоречиям внутри клуба. Как и в оперативном управлении, построение иерархии в коммерческом департаменте имеет решающее значение для высокой эффективности. Это начинается с четкого руководства. Проще всего это сделать, если обе функции, а также все команды, занимающиеся продажами, обслуживанием клиентов и маркетингом, будут объединены в одно целое и будут докладывать одному руководителю, например, главному менеджеру по продажам и маркетингу (CS&MO).
Важное замечание: поиск квалифицированного CS&MO может быть самым трудным рекрутинговым решением после поиска генерального директора. У самых великолепных специалистов по продажам линейное мышление – «дайте мне X, чтобы продать, и я продам X» это и лежит в основе их успеха.
В свою очередь, большинство менеджеров по маркетингу/брендингу никогда лично ничего не продавали, и, хотя они разрабатывают стратегию, это не приравнивается автоматически к умению руководить командами по продажам и генерировать выручку. Найти менеджера по продажам, ориентированного на бренд и с виденьем стратегии, для того чтобы возглавить коммерческий операционный отдел, является главным приоритетом, и это нелегко.
О компенсациях. Часть 1. В культуре, ориентированной на продажи, все сотрудники должны быть мотивированы
Существует множество различных компенсационных программ для коммерческих сотрудников, и ни одна из них не является идеальной, так что давайте не будем им тупо следовать. Тем не менее, некоторые вещи заслуживают внимания. Во-первых, все команды по продажам, обслуживанию и маркетингу должны быть финансово стимулированы. Работник каждого департамента должен получать вознаграждение при достижении целей группы, поскольку это способствует взаимодействию и перекрестным продажам. «Нельзя недооценивать, – говорит Киршнер, – положительное влияние полностью выстроенной коммерческой группы».
Во-вторых, схемы поощрения не должны быть полностью ориентированы на индивидуальные результаты, так как это препятствует обмену информацией, контактами и т.д. На самом деле, лучшие результаты будут получены в результате командной работы.
Наконец, менеджмент по продажам нуждается в значительной свободе действий при определении поощрительных выплат. Это важный инструмент удержания персонала, так как зачастую лучшее партнерство для клуба может негативно сказаться на отдельных сотрудниках. Пример: нередки случаи, когда несколько сотрудников отдела продаж получают предложения на один и тот же имеющийся продукт. Предложения будут отличаться финансово, иметь разную продолжительностью контракта и т.д. Задача CS&MO – выбрать сделку, которая наилучшим образом соответствует стратегическим и финансовым приоритетам клуба. Но продавец не виноват в том, что отдали предпочтения другой фирме. Поэтому важно заранее выбрать механизм поощрения сотрудников продаж.
О компенсациях. Часть 2. Если работодатель платит низкую зарплату, то и сотрудники будут плохо работать
Вот вам важное правило: не ограничивайте вознаграждение продавцов. Продажи — это процесс, движимый импульсом, и ничто не убивает его быстрее, чем сказать сотрудникам, что они максимизировали свою ежегодную зарплату. Подумайте о длинных обедах и поздних ежедневных появлениях на работе — это человеческая природа, зачем суетиться? До тех пор, пока сотрудники приносят компании выручку, они должны получать за это вознаграждение.
Сегодня этот феномен ограничения часто связан с компенсационными пакетами других руководителей, в частности финансового директора, который часто рассматривает свою роль как самую важную в клубе, и, за исключением генерального директора, ни один другой сотрудник не должен зарабатывать столько или, тем более, больше. Таким образом, он ограничивает компенсационные выплаты, связанные с функциями, приносящими доход. Клубы с таким подходом не удерживают надолго лучших специалистов по продажам. И, честно говоря, найти сотрудников, приносящих доход, гораздо сложнее, чем найти администраторов/финансовых специалистов. Платите соответственно!
Привлечение специалистов для создания рынка уникальных, дорогостоящих товаров
Построение высокоэффективного внутрикорпоративного коммерческого отдела должно быть главным приоритетом. В долгосрочной перспективе ни одна внешняя группа не сможет дать такой же высокий уровень производительности и прибыльности.
Тем не менее, клуб должен привлекать ведущие агентства, такие как Oak View Group, CAA или Wasserman (есть несколько других агентств), когда у него появляется новый продукт для продажи, например, права на название нового стадиона или трибуны.
Во-первых, это вопрос пропускной способности. Штатные команды должны быть подходящего размера, чтобы преуспеть в продаже и обслуживании существующего клубного ассортимента – почему мы думаем, что мы можем безболезненно добавить новую инициативу? Во-вторых, чем больше компаний знает о том, что у клуба появился новый продукт, тем лучше.
Сторонние агентства специализируются на построении таких стратегий. Они могут это сделать, потому что имеют доступ к лицам, принимающим решения на самом высшем уровне в крупнейших транснациональных компаниях, в то время как штатная команда клуба имеет аналогичный доступ и связи на местном и региональном уровнях. Такой тандем — своя команда (местная/региональная) и внешнее агентство (национальное/международное) – может привести к крупным сделкам. И, наконец, клубы извлекают выгоду из опыта этих агентств при заключении своих самых крупных и долгосрочных сделок.
Стимулирование мобильности клиентов повышает качество обслуживания и перекрестных продаж.
В основе клиентской мобильности лежит концепция, согласно которой клиенты являются не просто спонсорами, или сезонными абонентами, или премиум-клиентами, или владельцами лицензий. Скорее, это клиенты, чьи отношения с клубом могут быть многогранными, могут обслуживаться несколькими командами внутри организации и развиваться с течением времени.
«На самом деле это не так уж и сложно», – отмечает Бен Хаттон, бывший коммерческий директор «Манчестер Юнайтед» и управляющий директор «Блэкпул ФК». «При подходе, ориентированном на клиента, его текущие потребности должны диктовать клубу, как обращаться с имеющимися ресурсами. По мере того, как с течением времени потребности клиента меняются, клуб должен иметь возможность привлекать тот отдел, который лучше всего подходит клиенту в данный момент». Внутренние коммуникации и координация способствуют этому».
Централизованная команда обслуживания, выполняющая работу в рамках всей группы продаж, значительно увеличивает поток информации и лежит в основе перекрестных продаж. Новейшая культура систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) позволяет клубам создавать единые базы данных клиентов, обеспечивая видимость, доступ и понимание во всех отделах продаж и обслуживания.
Краткая справка о данных. CRM-системы — это важные инвестиции в ИТ, которые должны сочетаться с регулярным обучением персонала. Нередки случаи, когда после первоначальных инвестиций в технологию, только ее самая базовая функциональность эксплуатируется клубами из-за текучести кадров, топ-менеджеры никогда не берут на себя обязательства по обучению и использованию технологий, и т.д.
Наконец, вернемся к примерам, приведенным в начале этой статьи. Коммерческая группа обучена, собрана и вознаграждена за результаты, полученные всем клубом. Она должна активно искать информацию о клиентах и следить за тем, чтобы соответствующая команда удовлетворяла потребности клиентов и использовала открывающиеся возможности. Расширение клиентских отношений за счет повышения уровня продаж и перекрестных продаж клубной продукции должно быть главным приоритетом.
Честно говоря, мы никогда не знаем, к чему могут привести отношения с клиентами, занявшими эти 4 места.
Хотите быть в курсе последних инноваций в спортивном бизнесе, первыми узнавать главные новости и тренды? Подписывайтесь на наш телеграм-канал. Давайте вместе делать наш спортивный бизнес лучше!